文档内容
1.组织行为学
即刻题库 www.jike.vip
1 、 单选题
减少冲突的策略除了设置超级目标和运用托马斯的处理冲突的二维模式外，还可（
）。
A ： 采用强制手段
B ： 采用妥协手段
C ： 采用竞争手段
D ： 采用行政手段
2 、 单选题
（ ）与其他动机理论不同，它认为激励个体的原因来自外部，而不是内部。
A ： 马斯洛的需求层次理论
B ： 目标设置理论
C ： 成就理论
D ： 强化理论
3 、 单选题
根据双因素理论，能够提高员工满意度的措施是（ ）。
A ： 提供诱人的薪水和福利
B ： 提供舒适的工作环境
C ： 提供具有挑战性的工作
D ： 提供自由工作的便利
4 、 单选题
（ ）是变革的内部力量的例子。
A ： 员工态度
B ： 法律与法规
C ： 技术
D ： 经济变化
5 、 单选题当管理者为了自已组织的利益与其他团体议价和商定成交条件时，是在扮演（） 的角色。
A ： 企业家
B ： 资源分配者
C ： 领导者
D ： 谈判者
6 、 单选题
激励的出发点是（ ）。
A ： 人的需求
B ： 动机
C ： 人的心理
D ： 人的行为
7 、 单选题
列昂·费斯廷格在20世纪50年代后期提出（ ），试图解释态度和行为之间的联系。
A ： 比较理论
B ： 认知失调理论
C ： 归因理论
D ： 强化理论
8 、 单选题
创新型组织的文化特征包括（ ）。
A ： 机械式组织结构
B ： 低度的不确定性
C ： 接受模棱两可
D ： 权力集中化
9 、 单选题
（ ）观认为，变化是正常的，管理是一个持续的过程。
A ： 风平浪静
B ： 激流险滩
C ： 海洋水域
D ： 淡水
10 、 单选题
宗教性价值观，以信仰、教义为中心，强调经验的（ ）及对宇宙和自身的了解。
A ： 一贯性
B ： 确定性
C ： 一致性
D ： 差异性11 、 单选题
在组织中个体行为包括（ ）。
A ： 战略、规范和角色
B ： 态度、学习和动机
C ： 结构、文化和团队建设
D ： 政策和程序
12 、 单选题
实现团队领导的最大挑战是（ ）。
A ： 用有效的团队领导步骤来培训员工
B ： 识别有效的团队领导者的特质
C ： 向管理者传授如何成为有效的团队领导者
D ： 设立一套规则和程序
13 、 单选题
认知失调是（ ）。
A ： 人们通过其认知心智提高对事物的认知
B ： 一个非理性的过程，使人们在解决争议前都处于疯狂状态
C ： 是人们感知世界并试图在其中工作的方式
D ： 是两种或多种态度之间，或者态度与行为之间存在的任何不协调或不一致
14 、 单选题
组织变革是（ ）的变化规律。
A ： 人、结构或技术
B ： 结构、管理或目标
C ： 技术、目标或管理
D ： 规则、程序或管理
15 、 单选题
（ ）指组织需要根据环境的变化适时对组织的结构进行变革，并重新在组织中进行
权力和责任的分配，使组织变得更为柔性灵活、易于合作。
A ： 战略性变革
B ： 结构性变革
C ： 流程主导性变革
D ： 以人为中心的变革
16 、 单选题卢梭认为心理契约主要由两种成分构成：（ ）和关系型。
A ： 感情型
B ： 利益型
C ： 交易型
D ： 规范型
17 、 单选题
在群体的凝聚力较高、绩效规范低的情况下，群体的生产率是（ ）。
A ： 高
B ： 低
C ： 水平中等
D ： 低到中等
18 、 单选题
以下哪一个不是激发组织创新力的因素？（ ）
A ： 结构因素
B ： 人力资源因素
C ： 技术因素
D ： 文化因素
19 、 单选题
（ ）是员工认可某个组织及其目标，并希望长期维持自己在该组织中的成员身份的
程度。
A ： 工作满意度
B ： 工作参与
C ： 组织承诺
D ： 认知失调
20 、 单选题
在人的个性心理特征中，最本质、最核心的特征是（ ）。
A ： 需要
B ： 能力
C ： 气质
D ： 性格
21 、 单选题
外部顾问比内部人士更有可能发起（ ）组织变化。
A ： 激烈的
B ： 温和的
C ： 满足的D ： 琐碎的
22 、 单选题
在社会知觉的偏差中，由获得个体某一行为特征的突出印象，进而将此扩大成为他的整
体行为特征的心理效应称（ ）。
A ： 首因效应和近因效应
B ： 第一印象效应
C ： 晕轮效应
D ： 定型效应
23 、 单选题
实现文化变革的方法包括（ ）。
A ： 维持局部控制
B ： 利用群体的弹性过程
C ： 增加垂直差异
D ： 进行文化分析
24 、 单选题
美国学者威廉·迪尔认为：“组织行为学是门（ ），研究工作组织中个人、团体和组织
的行为问题。”
A ： 应用社会科学
B ： 理论社会科学
C ： 边缘学科
D ： 交叉学科
25 、 单选题
回顾性文饰作用指组织承诺的形成和发展是为了努力使以前的行为或决策（ ）。
A ： 正当化
B ： 利益化
C ： 规范化
D ： 现实化
26 、 单选题
组织文化的核心是（ ）。
A ： 价值观层、精神层
B ： 组织价值观、组织精神、组织伦理
C ： 制度层、显现层
D ： 以上都不正确27 、 单选题
当一个人的行为符合社会需要时，可以通过给予奖赏的方式来强化这种行为，这种激励
称为（ ）。
A ： 正激励
B ： 负激励
C ： 外激励
D ： 内激励
28 、 单选题
下列关于组织文化的说法中不正确的是（ ）。
A ： 一般的文化都是在非自觉的状态下形成的，组织文化则可以是在组织努力的情况下
形成
B ： 文化组织具有自我延续性，不会因为领导层的人事变更而立即消失
C ： 仁者见仁，智者见智，组织文化应该使组织成员面对某些伦理问题时产生多角度的
认识
D ： 组织文化的内容和力量会对组织员工的行为产生影响
29 、 单选题
赫兹伯格提出的双因素理论中，被称作激励因素的是（ ）。
A ： 薪金
B ： 人际关系
C ： 赏识
D ： 职业安定
30 、 单选题
我们的归因常存在各种偏差。当一位管理者低估内部因素对员工行为的影响而高估外部
因素对之的影响时，管理者（ ）。
A ： 表现出自我服务偏见
B ： 犯了基本归因错误
C ： 曲解了员工的控制点
D ： 犯了假设相似性的错误
31 、 单选题
当外部咨询人员被雇为变革推动者时，（ ）。
A ： 外部力量对组织的影响力很小
B ： 他更倾向于激发更剧烈的变革
C ： 他几乎不能作为变革的催化剂
D ： 他通常需要一个主要的变革咨询师来领导变革32 、 单选题
根据个人的好恶得出对其他人的认知判断，再从这个判断推论出某人的其他品质的作法，
属于下列那种知觉效应（ ）。
A ： 首因效应
B ： 近因效应
C ： 晕轮效应
D ： 知觉偏差
E ： 刻板印象
33 、 单选题
“工会成员总是无中生有”以及“已婚员工比单身员工更稳定”是（ ）的事例。
A ： 假设相似性
B ： 晕轮效应
C ： 性别歧视
D ： 刻板印象
34 、 单选题
美国管理心理DD学家约翰·摩尔斯和杰伊·洛希于1990年提出了“超Y理论”，其思想观
点和复杂人假设如出―辙，它们共同构成（ ）的理论基础。
A ： 人力资源学派
B ： 人群关系学派
C ： 渐进主义学派
D ： 权变学派
35 、 单选题
负责同他所领导的组织内外无数个个人和团体维持关系，建立和发展一种特别的联系网
络，将组织与环境联结起来的角色是（ ）。
A ： 监听者
B ： 联络者
C ： 发言人
D ： 传播者
36 、 单选题
组织文化具有（ ）。
A ： 较强的创新性，打破传统观念和价值体系
B ： 独立于环境，始终保持高雅性和纯洁性
C ： 在内外条件发生变化时，淘汰旧文化，发展新文化
D ： 以不变应万变，始终保持稳定性37 、 单选题
《红楼梦》中的王熙凤则是（ ）的典型。
A ： 多血质
B ： 黏液质
C ： 胆汁质
D ： 神经质
38 、 单选题
组织行为学是建立在（ ）。
A ： 科学管理理论基础上
B ： 人生理论基础上
C ： 权变理论基础上
D ： 组织文化理论基础上
39 、 单选题
有一种管理变革的技术，该技术包含改变工作团队的态度、刻板印象和认知，这种技术是
（ ）。
A ： 敏感性训练
B ： 过程咨询
C ： 工作再设计
D ： 组际发展
40 、 单选题
在时间、空间上接近的对象，有被知觉为同类的倾向是因为（ ）。
A ： 连续律
B ： 接近律
C ： 相似律
D ： 闭锁律
41 、 单选题
组织文化具有某种程度的强制性和改造性，其效用是帮助组织指导员工的日常活动，使
其能快速地适应外部环境因素的变化。这句话描述了组织文化的（ ）。
A ： 持续功能
B ： 发展功能
C ： 导向功能
D ： 适应功能
E ： 整合功能
42 、 单选题关于组织精神的表述，不正确的是（ ）。
A ： 一般是在组织的发展历程中自发形成的
B ： 反映了组织成员对组织的特征、形象、地位等的理解和认同
C ： 折射出一个组织的整体素质和精神风格
D ： 是组织文化的核心
43 、 单选题
下列归因中，能对工作与学习行为产生激励作用的有（ ）。
A ： 工作失败是由于自己脑子太笨
B ： 工作失败是由于任务重、难度大
C ： 工作失败是由于自己努力不够
D ： 工作成功是由于自己机遇好
44 、 单选题
连续承诺是个体为组织连续工作的要求，这种承诺是建立在（ ）基础之上的，具有浓厚
的交易色彩。
A ： 情感
B ： 利益
C ： 规则
D ： 信任
45 、 单选题
渴望结成紧密的个人关系、回避冲突以及建立亲切的友谊属于（ ）的需要。
A ： 成就
B ： 归属
C ： 权力
D ： 尊重
46 、 单选题
根据双因素理论，下列因素中的激励因素是（ ）。
A ： 工资
B ： 工作安全感
C ： 工作环境
D ： 工作富有成就
47 、 单选题
减少变革阻力的方法之一是（ ）。
A ： 教育与沟通
B ： 谈判
C ： 促进与支持D ： 以上各项
48 、 单选题
管理者的社会知觉怎样，直接关系到他们采用的（ ）。
A ： 管理方式
B ： 管理思想
C ： 管理风格
D ： 管理行为
49 、 单选题
强化理论中有不同类型的强化，其中，当某行为出现后给予某种带有强制性、威胁性的
行为方式，以期减少或消除该行为出现的可能性。这种强化称（ ）。
A ： 消退
B ： 负强化
C ： 惩罚
D ： 消极强化
50 、 单选题
组织变革的第一步是（ ）。
A ： 通过组织诊断，发现变革征兆
B ： 分析变革因素，制定改革方案
C ： 选择正确方案，实施变革计划
D ： 评价变革效果，及时进行反馈
51 、 单选题
领导生命周期理论指出，有效的领导行为除了应该考虑工作行为、关系行为外，还应考
虑被领导者（ ）。
A ： 素质
B ： 业务水平
C ： 成熟程度
D ： 培训提高
52 、 单选题
组织文化是一种软性的理智约束，通过组织的共同价值观不断地向个人价值观渗透和内
化，使组织自动生成一套自我调控机制。这句话描述了组织文化的（ ）。
A ： 持续功能
B ： 发展功能
C ： 导向功能
D ： 适应功能
E ： 整合功能53 、 单选题
一名工人参加了一次与生产过程中电脑技术的使用有关的专题研讨会。这次会议促使该
工人想通过调查了解该技术如何用于他所在的公司。这一行为属于勒温模型中的什么部
分？（ ）
A ： 变革
B ： 再冻结
C ： 驱动力
D ： 解冻
54 、 单选题
动机定义的要素中，（ ）是衡量强度、驱动力的。
A ： 坚持性
B ： 一致性
C ： 努力
D ： 方向
55 、 单选题
（ ）是产品开发的决定性阶段，企业应努力稳定产品质量，精心维护产品声誉，加
速扩大生产能力，组织好销售工作。
A ： 投入期
B ： 成长期
C ： 成熟期
D ： 衰退期
56 、 单选题
当态度之间以及态度与行为之间存在任何不协调或不一致时，我们称之为（ ）。
A ： 态度紊乱
B ： 认知失调
C ： 知觉混乱
D ： 晕轮效应
57 、 单选题
比较马斯洛的需求层次理论和麦戈雷格的X理论、Y理论，马斯洛提出的五种需求中，
与Y理论对应的需求包括（ ）。
A ： 生理和自尊的需要
B ： 生理和安全的需要
C ： 安全和社交的需要
D ： 社交和自尊的需要58 、 单选题
组织行为学尤其关注的是（ ）。
A ： 组织中人们的心理状况
B ： 人们的行为在工作中的表现
C ： 人们在工作中的活动
D ： 活动所创造的组织绩效
59 、 单选题
变革的外部力量有多种来源。下列哪一项不是变革的外部力量？（ ）
A ： 政府法律与法规
B ： 劳动力市场
C ： 组织战略
D ： 经济变化
60 、 单选题
自我实现人假设是行为科学和（ ）的一些代表人物提出来的。
A ： 科学管理理论学派
B ： 古典管理理论学派
C ： 人群关系学派
D ： 人力资源学派
61 、 单选题
一个尊重需求占主导地位的人，下列那种激励措施最能产生效果？（ ）
A ： 提薪
B ： 升职
C ： 解聘威胁
D ： 工作扩大化
62 、 单选题
塑造组织文化，应该注意（ ）。
A ： 主要考虑社会要求和行业特点，和本组织的具体情况无关
B ： 组织领导者的模范行为在组织文化的塑造中起到号召和导向作用
C ： 组织文化主要靠自律，所以不需要建立制度
D ： 组织文化一旦形成，就无需改变
63 、 单选题
下列情境因素中，（ ）促进文化变革。
A ： 强文化B ： 领导权长期由一人掌握
C ： 发生剧变
D ： 组织规模大且知名度高
64 、 多选题
以下影响群体凝聚力的因素中，正确的有（ ）。
A ： 态度和目标的一致性
B ： 群体规模
C ： 班组的组合
D ： 领导作风
E ： 群体发展阶段
65 、 多选题
组织文化的特征，除了具有鲜明的民族特色，在组织中的作用的整体性和历史的连续性
外，还包括（ ）。
A ： 具有稳定性
B ： 具有均衡性
C ： 具有个体性
D ： 具有创新性
E ： 具有开放性
66 、 多选题
根据动机作用强度的不同，可以把动机划分为（ ）
A ： 原始动机
B ： 辅助动机
C ： 习得动机
D ： 优势动机
E ： 社会性动机
67 、 多选题
依据归因理论，人们一般可作出的归因内容包括（ ）。
A ： 努力程度
B ： 能力大小
C ： 工作环境和工作内容
D ： 任务难度
E ： 运气与机会
68 、 多选题
归因理论研究的基本问题（ ）。
A ： 人们心理活动发生因果关系B ： 社会推论问题
C ： 行为期望与预测
D ： 机遇状况的好坏
E ： 员工能力的高低
69 、 多选题
菲德勒的“有效领导的权变模式”，提出领导效果的好坏取决于以下条件（ ）。
A ： 领导者与被领导者的关系
B ： 任务的结构
C ： 领导的威信
D ： 职位的权力
E ： 目标明确程度
70 、 多选题
下列关于情感承诺的说法正确的有（ ）。
A ： 是对个体组织的认同程度
B ： 愿意为组织牺牲一切的想法
C ： 为自己是组织的一员而感到自豪
D ： 为了组织领导利益不惜牺牲一切
E ： 对组织事业高度投入
71 、 多选题
组织成员抵制变革的基本原因（ ）。
A ： 个人利益
B ： 缺乏了解
C ： 评价差异
D ： 惰性和团体心理压力
72 、 多选题
塔克曼认为，群体发展要经过以下阶段（ ）。
A ： 形成阶段
B ： 风暴阶段
C ： 解冻阶段
D ： 正常化阶段
E ： 发挥作为阶段
73 、 多选题
麦克利兰的成就需要理论指出，人的生存需要基本得到满足的前提下，人最主要需要有
（ ）。
A ： 成就需要B ： 认同需要
C ： 权力需要
D ： 奖励需要
E ： 合群需要
74 、 案例题
工作时间睡大觉
尽管近年来经济形势逐渐好转，许多美国人仍然觉得工作时长已经达到他们的极限。
结果就是，与其他更重要的问题相比，睡眠问题只能退居次要地位。但有些员工并没有
因此整天像僵尸一样无精打采，而是通过偷偷地“小憩”来为自己充电。比如45岁的理
财规划师罗尼每天早上5点起床，工作到中午，然后会溜进自己的车里打个小盹儿。投
资银行家经常到网络社区华尔街绿洲上发表博文，提出他们在工作中遇到的难题，从这
上面的评论来看，偷偷打盹儿的不止罗尼一人。他们有什么建议？蹲在马桶上打盹儿充
电时，记得把马桶盖放下来，不要脱裤子。“这样最舒服。”
虽然西装革履的投资银行家坐在马桶上打盹的画面确实好笑，但很多人认为，缺乏睡眠
可不是闹着玩的。针对睡眠缺乏的研究发现，疲惫的员工所承受的背部疼痛、抑郁以及
对工作的不满意程度更高，工作绩效更差。实行夏令时后，人们会因此少睡一个小时，
单是这一个小时就足以造成更多的人在工作时间上网偷懒。
一些公司已经注意到，睡眠不足会给组织带来损失，并开始鼓励员工在工作期间打盹儿。
人力资源管理协会一项涉及600家公司的调查显示，2011年有6%的公司专门为员工安排
了休息室。除此之外，国家睡眠基金会一项针对1508名员工的民意调查发现，34%人被
组织允许在工作期间打盹儿。
问题：
1.组织应该关注员工睡眠不足的问题吗？哪些影响睡眠的因素或多或少可以由组织掌控？
2.强化理论是如何在员工睡眠不足的问题上发挥作用的？
3.作为一名管理者，如果你发现员工睡眠不足，你会采取哪些措施帮助他们？你会使用
哪种动机理论帮助他们？
75 、 案例题
他们为什么会跳槽？
据《经济参考报》消息，贵阳市公安局经济犯罪侦查支队曾经侦破一起贵州首例特大商
业秘密侵权案。犯罪嫌疑人采取高薪挖人的方式，获取国家研究机构大量技术人才和设
计工艺，给受害单位造成逾3000万元的直接经济损失。2003年4月，犯罪嫌疑人挂靠东
北大学设计研究院下面成立材料冶金分院。院长吕某原系中铝总公司旗下郑州轻金属研
究院副总工程师。材料冶金分院既没有资质证明，又没有任何设计方案。熟知国内氧化
铝生产研究的吕某首先将贵阳铝镁院氧化铝组副组长崔某高薪挖来，任材料冶金分院副
院长。随后，又将原沈阳铝镁院氧化铝组组长王某、副组长汪某收归旗下。这些人利用
工作上的便利，辞职时将贵阳院、沈阳院大量的技术秘密文件和设计图纸等资料带走，
并用移动硬盘对院里的大量电子技术文档进行拷贝，从而使材料冶金分院在短期内掌握
了两院专有的氧化铝工艺技术。截至案发前，材料冶金分院以大大低于两家设计院的报
价，非法使用东北大学设计研究院“工程设计资质证书”，先后同10余家单位签订了氧
化铝设计合同，且已收取设计费用3100余万元。两家设计院因此失去应有的市场份额，
经济上蒙受巨大损失
分析：
1.为什么吕某的计划能够得逞？这对我国国家级的科研院所的管理有什么启示？
2.商业规则和法制监管如何有机地联系起来？76 、 案例题
谁当经理更合适？
某电子电器工业公司是一个由十几家小厂组成的专业公司，公司行政领导班子由一正三
副四个成员组成。总经理由于年事已高即将退休，需要物色一个合适的新总经理。该公
司的上级主管部门经过一段时间的研究考察，认为现任三位副总经理不宜晋升，新的总
经理需从下面挑选。各方面的意见最后集中到从李厂长和王厂长中选一个。下面是有关
他们的资料。
李厂长，男，39岁，文化程度大学本科（电子专业），中共党员，原是该厂技术员，高
级知识分子家庭出身。“文革”中父母受到严重迫害，他也受到影响。党的十一届三中
全会以后，他一反过去的消沉，工作积极努力，认真学习科学文化知识，并善于把学到
的知识用于指导工作，为本厂的产品开发、产品的升级换代、提高质量、建立科学的检
测手段等做出了重要贡献。他从技术科长晋升为厂长后，对厂里进行了一系列的改革，
加强科学管理，使工厂的面貌大为改观，大大提高了经济效益，年创利和人均创利都居
本系统的首位，员工收入也大幅度增加。全厂精神振奋，一派欣欣向荣景象。
李厂长性格开朗，精力充沛。善言谈，好交际，活动能力很强，积极开展横向联系，在
全国10多个省市开设了200多个经销点，30多个加工企业，效益都很显著。他认为，要
发展就要靠技术，因此千方百计、不惜重金引进人才，至今该厂已有10多位外来的高级
工程师和工程师。他还很重视产品的广告，每年要花几十万广告费，电台、电视台、路
边广告牌、电车、汽车以及铁路沿线都有该厂的广告，可谓“无孔不入”。他担任了市
企管协会分会的理事，在协会中活动频繁，各方面关系融洽，对厂里工作也有促进。李
厂长事业心强，一心扑在工作上，早出晚归，南来北往，一年到头风尘仆仆，不辞辛苦。
该厂曾被评为市企业管理先进单位，李厂长获市优秀厂长称号，该厂的产品也被评为市
优质产品。
但李厂长也有一个明显的缺点，就是骄傲自满，自以为是，常常盛气凌人，有时性情急
躁，弄不好还会暴跳如雷，不太把公司的领导放在眼里，经常顶撞他们，公司的“指
令”常常被他顶回去，公司领导对他这一点颇为不满。各科室也不大愿意和他打交道，
他同公司下属的其他几个兄弟厂关系也不融洽。这些厂的厂长对他敬而远之，对上级表
彰他颇有微词。他也不善于做思想工作，认为这是党支部的事。所以平时遇到思
想问题，他都是作为“信息”告诉书记，要支部去做工作，他和几个副厂长关系处理得
也不太好，领导几次协调也无济于事。
王厂长，男，37岁，文化程度大专（企业管理专业），中共党员，有技术员职称，家庭
出身小业主，在“文革”期间，他不参与任何帮派活动，而是偷偷学文化、钻业务，组
建该厂时就担任了厂长，至今已近10年。他经历了该厂由衰到盛、几起几落的整个过程。
对电子行业的特点非常熟悉，自己又有动手设计的能力。他最大的特点是精于企业管理，
在学校学了计算机原理后，率先把计算机运用到企业管理中。他对全厂的机构设置、行
政人员的配备、岗位责任以及各副厂长、科长、车间主任和各级管理人员的职责都有明
确的规定，每年考核两次，奖惩分明。因此，平时大家各司其职，他却显得很悠闲自在，
常常上这个科室转转，到那个车间看看，以便了解情况，发现问题。公司及有关部门召
开的会议，他从不缺席，而有的厂长常常忙得脱不开身。他似乎比别的厂长“超脱”，
厂长们都很羡慕他。
王厂长性格内向，沉稳，不喜欢大大咧咧地发议论，对什么事情总要深思熟虑，三思而
后行，人们说他“内秀”。他对自己厂今后5年的发展，有一个远景规划，听起来切实
可行，也颇鼓舞人心。对一些出风头的社会活动，他不太喜欢参加，但对各种开阔思路
的业务技术讲座却很感兴趣。他很善于做员工的思想工作，他认为企业员工的思想问题
都是在生产过程中产生的，都和生产有关。一厂之长，要抓好生产怎么能不做思想工作
呢。因此，对一些老大难问题，他从不推诿，都是亲自处理。他还要求各级行政干部做
人的思想工作，并把它作为考核的内容。他和党支部、工会的关系都很好，积极支持它
们的工作。他待人谦和，彬彬有礼，和本公司上下左右关系都不错，公司有什么事，只
要打一声招呼，他就帮助解决了。因此，他的人缘挺好，厂里进行民意测验，几乎异口同声称赞他。
和李厂长不同，他不喜欢花高价引进工程技术人员，他认为这些人中不乏见利忘义之徒，
只能同甘，不能共苦。关键时刻还是要靠自己，宁愿多花些钱来培养自己厂里的技术人
员，几年来，厂里也确实培养了一批技术骨干，有些人还很拔尖。他也不喜欢高价做广
告。他说我们的产品质量自己有数。我不能干这边排队卖，那边排队修的事。他把做广
告的钱用来购买先进的技术设备，为提高质量服务。他说等质量到经得起“吹”的时候
再做广告。但实际上他们厂的产品质量还是不错的。开箱抽查，合格率达98%。
该厂是市企业管理先进单位，区文明单位。工会是区先进职工之家，团支部是区先进团
支部，他本人则荣获市优秀厂长和局优秀党员称号。
但也有不少人认为，王厂长缺乏开拓精神，求稳怕变，按部就班，工作没有多大起色。
按照厂里的基础和实力，应该发展得更快些。可他们的效益都比不上李厂长他们厂。和
李厂长比，他就显得保守、过于谨慎、处事比较圖通、不得罪人。王厂长听了这些议论，
不以为然，依旧我行我素。
李厂长和王厂长谁当总经理更合适？
分析：
1.依据有关个性理论，对两位厂长的能力、气质、性格进行分析、比较。
2.通过对他们个性的分析比较，你认为谁当总经理更为合适，怎样才能做到扬长避短、
人尽其才？
77 、 案例题
霍桑实验
位于美国芝加哥城外的西方电气公司的霍桑（Hawthome）工厂，是一家制造电话交换
机的专业工厂，它设备完善、福利优越，具有良好的娱乐设施、医疗制度和养老金制度。
但工人仍愤愤不平，生产效率也不理想。为此，1924年美国国家科学院组织了一个包括
各方面专家在内的研究小组，对该厂的工作条件和生产效率的关系进行了全面的考察和
多种实验。这就是著名的霍桑实验。1924—1932年，在将近8年的时间里，霍桑实验前
后共经过两个回合。第一个回合从1924年11月至1927年5月，它主要是在美国国家科学
院的赞助下进行的。第二个回合是1927—1932年，主要由美国哈佛大学教授梅奥主持进
行研究。整个实验前后共分为四个部分。
一、照明实验
这项实验在霍桑工厂共进行了两年半的时间，实验是在被挑选出来的两组绕线工人中间
进行的。一组是实验组，另一组是参照组。在实验过程中，实验组不断增加照明强度，
参照组的照明度始终保持不变。
研究者起初打算考察照明和产量之间的关系，找出一种理想的照明度，在这种照明度下
工作，能使工人的生产效率达到最高标准。但出乎研究者的意料，实验的结果是，两组
的产量都在不断提高。后来他们又采取了相反的措施，逐渐降低实验组的照明强度，还
把两名实验组的女工安排在单独的房间里劳动，照明度一再降低，一直降到几乎和月亮
光差不多的程度，这时候，也只有在这时候，产量才开始下降。
研究者的结论是：工作场所的灯光照明只是影响生产的一种因素，而且是一种不太重要
的因素。除照明之外一定还有其他因素影响产量。
由于研究者找不到原因，感到迷惑不解，许多人都不干了。只有该公司的检查部主任朋
诺克（C．Pennock）当时推测，产量的增加，可能是由于工人被实验鼓起的工作热情所
影响。后来，1927年冬天朋诺克在哈佛大学教授梅奥主持的一次人事经理报告会上，把
自己的想法告诉了他，并当场邀请梅奥参加霍桑实验。梅奥接受了邀请，并组织一批哈
佛的教授会同电气公司的人员成立了一个新的研究小组，开始了第二阶段的研究。
二、继电器装配实验
为了能够更好地控制影响工作绩效的因素，梅奥选出6名女工，在单独的房间里从事装
配继电器的工作，他告诉女工可以保持平常的工作节奏，因为实验的目的不是为了提高产量，而是要研究各种工作条件，以找出最适宜的工作环境。研究者在实验场所指定一
名观察者，任务主要是营造与工人的友好气氛，以确保她们合作。他还做一些管理工作，
每天与女工们非正式地交谈，以消除她们对实验可能抱有的疑虑。这样与女工之间的谈
话更加自由，彼此关系比过去更为亲近了。
在实验过程中，不断地增加福利措施，例如缩短工作日、延长休息时间、免费供应茶点
等，具体过程如下：
（1）研究人员将小组的计时工作改为计件工作，生产量上升。
（2）安排女工有两次休息时间，每次5分钟，生产量上升。
（3）将两次休息时间，每次延长10分钟，生产量依然上升。
研究人员将女工上午的休息时间延长到15分钟，免费供应茶点，生产量再度让女工提前
半小时下班，让女工提前1小时下班，女工做1小时超时工作，每组工作时间从48小时减
至40小时，生产量照旧维持高标准。
随着生产效率的提高，研究者起初以为是这些福利措施刺激了工人生产的积极性。在最
后一次实验中，研究人员恢复了这些工人的原来情况。女工做计时工作，没有休息时间，
没有茶点供应，每周工作48小时。结果，生产量达到前所未有的高度，上升30%以上。
这就证明物质条件的改变并不是提高产量的唯一原因。经过对这些结果的可能原因的分
析，研究者认定，管理方法的改变可能是改变工人态度和提高产量的主要原因。
三、大规模的访谈实验
在两年多的时间里，梅奥等人组织了大规模的态度调查，与员工谈话两万人次以上。在
访问过程中，访问者起初提出的问题，大都是一些“直接问题”，例如工厂的督导工作
及工作环境等，虽然访问者事先声明，将严格保守秘密，请工人放心，可是受访者在回
答问题时仍遮遮掩掩，存有戒心，怕厂方知道后自己遭到报复。谈话总是陈腔客套，无
关痛痒后来改用“非直接问题”，让受访者自行选择适当的话题-这时员工在谈话中反而
无所顾忌了。结果在这次大规模的访问中，收集了有关工人态度的大量资料，经过研究
分析，了解到尹人的工作绩效、职位和地位既取决于个人，又取决于群体成员。人际关
系是影响绩效的一个主要因素。同时，这次大规模的实验，还收到一个意想不到的效果，
就是在这次访谈实验以后，工厂的产量出现了大幅度的提高。研究者分析认为，这是由
于工人长期以来对工厂的各项管理制度和管理方法有许多不满，但无处发泄，这次实验，
工人无话不谈，发泄了心中的怨气，心情舒畅，因而使产量大幅度上升。
四、继电器绕线机组的工作室实验这项实验又称群体实验。实验者为了系统观察在群体
中人们之间的相互影响，在车间里挑选了14名男工，其中9名绕线工，3名焊接工，2名
检验员，在一个专门的单独房间里工作。
实验开始，研究者向工人说明：他们可以尽量卖力工作，报酬实行个人计件工资制。研
究者原以为，这套奖励办法会使工人努力工作，提高产量。但结果是产量只保持在中等
水平，而且每个工人的日产量都差不多。根据“时间一动作”分析理论，公司经过计算
向他们提出的标准定额是每天完成7312个焊接点，但工人每天只完成6000～6600个焊
接点就不干了，即使离下班还有一段时间，他们也自行停工。研究者经过深入观察，了
解到工人自动限制产量的理由是：如果他们过分地努力，就可能造成其他同伴的失业，
或者公司会接着制定出更高的生产定额。
与此同时，研究者为了解工人之间的能力差别，还对实验组的每个人作了灵敏测验和智
力测验。发现3名生产最慢的绕线工在灵敏测验上得分都高于3名最快的绕线工，其中一
名生产最慢的工人在智力测验上得分排行第一，灵敏测验排行第三。测验的结果和实际
产量之间的这种关系使研究者联想到群体对这些工人的重要性。一名工人可以因为提高
他的产量而得到小组工资基金总额中的较大份额，而且也减少了失业的可能性。然而这
些物质上的报酬却会招来群体的非难和惩罚。因此每天只要完成群体认可的工作量大家
就可以相安无事。
研究者通过观察发现，工人之间有时会相互交换自己的工作，彼此相互帮忙，虽然这有
违公司的规定，但是这种行为却大大增进了他们的友谊，有时也促进了他们彼此的怨恨，
谁喜欢谁，不喜欢谁，都可以因此表现出来。诸如此类的事情，使研究人员发现他们中
间有两个派系，即小群体，一个称为A派，另一个称为B派。研究者在对他们的观察中得
出了以下几点结论：（1）他们之间的派系，并不是因工作不同而形成的，例如A派包括3名绕线工，同时还
有1名焊接工和1名检验员。
（2）派系的形成多少受到工作位置的影响，例如A派的几位工人均在工作室的前端，
而B派的几位工人均在工作室的后端。
（3）实验组的成员中也有人不属于任何派系。例如其中一名检验员一向'受到其他成员
的排斥。原因是他曾向检验科抱怨，说工作室的工人都在偷懒，这件事后来被大家知道
了，大家都与他保持一定距离。还有一名绕线工，老喜欢出风头，他虽然想加入B派，B
派却没有完全接纳他。
（4）每个派系都认为自己比别的派好，并有一套自己的行为规范。
研究者在观察他们各自履行自己所订立的行为规范时发现，有的规范与限制产量有关，
有的则涉及个人的品德，而就其规范对个人的影响来说，主要有以下几点：
（1）谁也不能干的太多或太少，以免影响大家。
（2）谁也不准向管理当局告密，做有害于同伴的事。
（3）任何人都不得远离大家，孤芳自赏；也不得打官腔，找麻烦。
（4）任何人都不得在大家中间唠唠叨叨或自吹自擂，自以为是，一心想领导大家。
这些规范主要是通过挖苦、嘲笑以及排斥于社会活动之外等一些社会制裁方法实施的。
如果有谁违反这些规范，就会受到群体的制裁。小组中最受欢迎的人就是那些严格遵守
群体规范的人；而受厌恶的人，则是违背群体规范，私下向工长告密的人。
研究者认为，这种自然形成的非正式群体，其职能，对内在于控制其成员的行为，对外
则为保护其成员，使之不受来自管理阶层的干预，这种非正式群体，一般都存在自然形
成的领袖人物。
霍桑实验的结果，后经梅奥整理于1933年正式发表，其书名为《工业文明中人的问题》。
在此书中，梅奥首次提出“人际关系学说”，对管理学的发展产生重大影响。
分析：
1.霍桑实验采用了哪几种组织行为学研究的具体方法？
2.在对人的看法上，通过霍桑实验，你可以得出哪些不同于传统看法的结论？
78 、 案例题
中国移动通信集团公司核心价值观：正德厚生、臻于至善
“正德厚生”语出《尚书·大禹谟》：“德惟善政，政在养民。水、火、金、木、土、谷
维修，正德、利用、厚生，惟和，九功惟叙，九叙惟歌”，是一种在中华大地上传承千
年的人文精神，是一种以“责任”为核心要义的道德情操。“德”指对个体品性、修养、
行为的要求和标准，“正德”是谓“正身之德”，指人们的行为要符合道德要求，承担
各自的责任和义务，表达了个体对自我的最高要求，充盈着人对自身严格的责任意
识。“生”指社会民生，甚至一切生命，“厚生”则谓“厚民之生”，指要尊重、关爱、
厚待社会民生及一切生命体，体现的是一种关爱民生、兼及天下的济世情怀。“正德”
强调个体责任和对自我的约束，“厚生”强调社会责任和对社会的奉献。“正德厚生”
是中国移动的行为责任规范，同时也是中国移动的社会责任宣言。
“臻于至善”源自《大学》：“大学之道，在明明德，在亲民，在止于至善”，是一种
古已有之，奉行者甚众的事业理念，是一种以“卓越”为核心要义的境界追求；“止”是
“到达”的意思。“臻”也是“到达”的意思，同时“臻”还有“不断趋向、不断接
近”的意思，用“臻”取代“止”表达了一种不断进取，不断超越，永不停息的精
神。“至善”，即最完善、完美的“理想境界”。“臻于至善”昭示的是一种永不止息、
创新超越的“进取”心态，是一种对完善、完美的境界孜孜不倦追求的崇高精神，宣示
了中国移动争取成为公认成功典范的自我定位。“臻于至善”是一种状态，是一种不断
完善、不断超越的状态。中国移动“臻于至善”的进程，是一个不断进取、上下求索、
开拓创新、自我超越的持续提升过程，最终将引领中国移动成为其他企业学习和追赶的
标杆。“臻于至善”是一种境界，是一种按照事物内在的标准力求达到极致的境界。“臻于至善”是一种位势，是一种站位领先的气势。
试从本案例中归纳出组织文化的主要特征。
79 、 案例题
生死时速，东航两飞机差三秒险相撞
概览：两架飞机的垂直距离仅19米，翼尖距13米，只差三秒就造成两机相撞。10月11日，
上海虹桥机场一架东航A320客机正在滑跑起飞，突然发现前面有一架东航A330客机正
在穿越跑道，最终A320机长将飞机果断拉起，避免了再晚3秒钟机毁人亡的惨剧。而37
年前发生的特内里费空难，与虹桥机场上演的惊险一幕有些类似，当时造成583人死亡，
是全球航空史上最严重的空难之一。
事件原委：10月11日，东航飞行员（一名机长、两名副驾驶）他们要驾驶A320飞机执
行MU5643航班，由上海虹桥起飞，将147名旅客送往天津。11:54，飞机在晚点了19分
钟后，接到塔台指令开车滑出，12:03，塔台指挥飞机进跑道36L，12:04，塔台指挥320
飞机可以起飞。然而，就在飞机快速滑跑时，机长突然发现有一架A330正准备横穿36L
跑道，此刻，飞机速度已达每小时240/公里。与此同时，东航MU5106航班正载着266名
旅客从北京飞抵上海，并得到空管指令穿越跑道前往航站楼停靠，在穿越36L跑道过程
中，MU5106航班机组也发现了有飞机正在滑跑起飞，立即加速滑行以尽快脱离跑道。
当时，在操纵A320飞机的副驾驶一度有所迟疑，不过A320飞机的机长迅速接过了操纵，
以7.03度/秒的速率，带杆到机械止动位，最终，A320飞机从A330飞机的上空飞越，避
免了可能的撞机事故（机上旅客413人、机组26人）。
跑道侵入：事件发生后的10月12日，来自调查组的初步判断显示，这是一起因塔台管制
员指挥失误造成跑道侵入的不安全事件。在这一事件中，A320飞机接到塔台管制员36L
跑道起飞指令后的37秒，塔台管制员遗忘了36L跑道有飞机在起飞，指挥A330飞机穿
越36L跑道。而A330机组在收到管制员的错误指令之后，也没有特别留意跑道上有无飞
机起飞，而是简单依照塔台管制员的错误指令开始穿越跑道。
后续调查：空管方面并没有透露上述塔台管制员为什么会遗忘正在起飞的飞机，而对另
一架飞机发出穿越跑道的指令。根据相关规定，我国的塔台管制员需要实施双岗制，一
名管制员发出指令的同时，还应该有一个负责监督，而错误指令的发出，意味着双岗制
的流程可能没有履行到位。目前，民航局已经要求空管系统彻查安全生产责任制是否健
全、关键岗位人员培训是否严格落实、资质能力和工作作风是否符合岗位要求、是否存
在超能力运行、管制运行程序是否合理优化、是否存在违章运行情况等触碰红线的安全
失信等问题。值得注意的是，目前包括上海机场在内的京沪粤等大型机场都是满负荷运
行，几乎每分钟都会有飞机起降，一旦安全整顿开始，无论是空管、机场还是航空公司，
都可能从之前的保证正点率和效益，向更加稳妥、保障安全方向倾斜。
对于成功化解危机的A320机长何超，记一等功并奖励人民币300万元。如果没有何超在
关键时刻的应对，因塔台工作失误造成的损失将无法估量。A320客机价格约为5500万美
元，A330客机则约为8000万美元。更重要的是，两架客机上还有413名乘客以及几十名
乘务人员的生命。
要求：请从组织行为学中个体、群体和组织三个层面，对案例进行综合分析，并结合实
际给出至少4条管理建议。
80 、 案例题
微软的团队精神
陈宏刚博士团队精神（teamwork）是最能将微软的企业文化与微软强大的竞争力、创
造力联系在一起的东西。因为微软是一个做技术的公司，技术又是靠人来实现的，实现
一种好的技术，创造一种好的产品，都需要有一个好的团队。微软公司开发了难以计数的产品，管理着数量超过9000个的项目组，如何让所有团队都能团结在一起，都能创造
出最好的产品，这里面的学问非常大，这也是微软做得特别成功，特别值得骄傲的一个
方面。
1．成败皆为团队共有
我曾经带领一个项目组很快完成了任务，就很得意，告诉老板我们做完了。老板就问，
既然做完了，为什么不去帮助其他的项目组。我当时不理解，为什么他不夸我反而显得
不大高兴，但我还是去帮别的项目组做事了。直到有一天，有人问我，现在在做什么，
我说在做IE。他说，你们有很好的团队，但是做得很糟糕，你们的产品没有按时完成。
我说我的项目组是按时做完了的。但他说，没人在乎你一个项目组是否做完了，所有人
都是要看你们整个产品有没有完成。无论成功与失败，一个团队的所有人都在一起。所
以在微软，一个项目组做完事情都会去帮助其他人，这是一个习惯，这也是一种文化，
感染着每个新进微软的员工。
2．互教互学
刚进微软的时候，我因为不会问问题，差点被老板赶走。后来有问题我就问。有一次，
碰到了一个问题，我就发了一个电子邮件给所有测试员，很快就有人给我指出了解决问
题的方法。但是，此后还不断有回复的邮件，提出更简单的解决方法，并且认真解释原
理。最后，一共有50多封邮件在讨论这个问题。我没有想到，大家都是公司内部的竞争
者，却对我那么好，我想问为什么，但在微软却不需要答案，因为大家都认为这是应该
的、自然的。
在微软如果谁有不懂的问题，大家都会很热情地帮助他，就算不知道也会帮忙查资料，
或者介绍其他专家。在这种环境里，我们就会觉得自己很渺小，其他人都敞开胸怀，我
们当然也会深受感染。我发现帮助别人的感觉很好，而且在教别人的时候我也能学到很
多东西。因为自己不一定真的懂很多，如果别人问到我不会的问题，自己也会去钻研，
这样就又学会了很多东西。教了别人以后。如果别人比自己干得好也不会嫉妒或者表功，
只会真诚地赞扬和祝贺。
3．互相奉献和支持
有一次，我的小组要开发一个用于测试的工具，有人就推荐在Windows的一个组有一个
类似的工具．可以直接用，你不用花那么多的精力去做。我一问对方，对方马上表示让
我去看看，为我们详细讲解，并且愿意根据我们的要求帮我们修改一下。．我知道他们
的任务很紧，但他们没有只顾自己完成任务，而是无私地帮助我们。微软人在从公司全
局考虑问题，愿意帮助公司减少花费，节省时间。
微软亚洲研究院刚建立的时候，由于工作需要，新招了三位年轻的博士做语音识别。要
想从头开始做中文的语音识别，还要超过别的公司已有的产品，做到最好，怎么办？当
时李开复博士提议去找总部的英文语音识别组问问，他们就去问美国那边的专家。那边
一听，马上就把所有源码送过来，还表示有问题可以随时问。因为源码太长不好读，我
们这边的博士就说能不能直接问几个问题？那边马上说，没问题，我们可以约个时间。
随后，那边的专家就打来电话一点一点地讲，讲完以后，美国那边已经半夜了。这对我
们的帮助很大，在3个月后，研究院就做出了领先的中文语音识别技术。这就是大家互
相奉献的结果。否则，三位刚毕业的年轻博士不可能在短短的3个月就能做出这么好的
技术。
4．遇到困难，互相鼓励，及时沟通，用团队智慧来解决问题
在工作中遇到困难是难免的，关键是遇到困难后的态度。我以前在一个小组，我跟另一
个小组的负责人产生了矛盾。我认为按规定，某件事应该是他们的工作，但他却觉得是
我们的工作，他还说我们不要偷懒。我很生气，跟他说你要让我们做没问题，但是不能
说我的小组偷懒。我让他向我的小组成员道歉，他不愿意。于是，我就找来经理，解释
我要这样做的原因，那个小组负责人想了想觉得我的话有道理，就向我们所有人道歉。
用这种沟通的方式，我们就把问题解决了。在有困难的时候，比如，有一次我们开发的
一个产品被取消了，大家很沮丧，但是老板说我们做了一个非常好的尝试，表面上看是
失败了，但是从中我们知道做产品不光要考虑技术，还要考虑市场，这就是一个很好的
经验，这样对大家进行鼓励。类似的鼓励常常能起到鼓舞士气的效果．
在微软亚洲研究院建立以后不久，一个研究员不想干了。问他为什么，他说，我的老板给我穿小鞋。我问他，有没有把这件事告诉过他的老板。他说，没有，告诉也没用，因
为他能想象出老板的回答。我认为他还是应该与他的老板谈谈，就鼓励他说，反正你走
都不怕，告诉他又何妨？你直接告诉他你的感受，如果他真像你想象的那样回答，我再
帮你沟通。他听了我的建议就去找他的老板了。
第二天，他没来找我，而是发了一封电子邮件给我说，谢谢你的指点，我跟老板直接谈
了，出乎意料，老板没有像想象中那样回答我，反而真诚地道歉，说以前的方式太直接，
没有考虑我的感受，认为我说的的确很有道理，以前没有听清楚，老板也向我道歉了。
老板还说，要多向我请教，与我配合。
这个研究员现在很高兴，工作得很愉快。上面的案例说明，在微软沟通是很重要的。工
作中，人与人总是会有矛盾的，关键是怎么解决矛盾。
5．承认并感谢队友的工作和帮助
这点也很重要。一个人再能干，不承认并感谢队友的工作和帮助，谁还能跟你合作呢？
承认并感激队友的工作和帮助时，并没有降低自己的个人能力或丢自己的面子，相反，
你的人格魅力会由此而上升。大家就会觉得你真的很了不起。我现在最不能理解的就是
两人合作创造一件作品，最初两人好好地合作，后来互相打官司，都说自己是创作者。
难道一个人创作就比两个人创作了不起吗？我不这么认为。我个人觉得，好东西为什么
不能让大家分享呢？
6．甘当配角
这非常重要。一个人一生，不管怎么样，大部分时间都是在当配角，人的天然角色就是
配角。虽说不想当将军的士兵不是好士兵，但是当将军以前也是要先当士兵的。而且，
当将军也不是靠自己个人的幻想爬上去的，要当好士兵并得到大家的一致认可。所以说，
主角是通过努力赢得的。配角则是天然的选择。
在一个团队中，做一切事情都是为了把事情做好，对整件事情来说，我们都是配角，有
些人可能被选为主角，但是大多数人的自然角色都是配角。比如打篮球，要赢得一场比
赛，每个人都要当主角是不可能的。再比如洛杉矶湖人队，在主教练杰克逊上任以前，
一直没有得过冠军，因为他们每个人都很傲，谁都不愿意当配角，当杰克逊教练来了以
后，让队员们明白了自己的角色，他们变得互相配合、互相支持，包括所有的大牌球星
都在互相配合，正因为如此，他们才能连续3年拿冠军。
7．欣赏队友的工作
在微软，谁做完一件工作，大家就会对他很推崇。学会欣赏队友的工作，这也能促进大
家更好地合作，激发大家的工作热情。相反，如果老是挑别人的刺，那么工作就没办法
开展了。
我刚回国的时候，跟一些学生一起工作。我发现，在做事的时候，他们大部分时间都是
在互相挑刺。我很失望，我们为什么不能欣赏别人呢？有个学生主动要求印刷所有的宣
传稿，一个人承担所有任务，印了10000多份。我看了很喜欢，觉得他很了不起，一个
人能做那么多事。但是旁边的人就因为发现里面有印错的字，就认为他做得不好。当时，
我就告诉了他们我的想法：第一，我真的觉得他很了不起，一个人做了这么多事；第二，
如果有时间，下次我一定帮他检查一下，希望他不再犯类似的错误。
8．我不同意你，但我支持你
有时候老板不同意我的观点，但是支持我的决定，只要这件事属于我的职责范围。比如，
我的小组招聘，老板有时候不同意我选的人，但是只要我负责招聘，就由我做决定。在
微软招聘，不是人事部做决定，而是用人部门的经理做决定。我的老板也会尊重我的决
定，他轻易不会否决我的决定。比如，在做测试的时候，我雇用了一名家庭妇女，老板
就不同意，但是他尊重我的意见，因为我是对此事负责的经理。虽然意见不统一，但当
我告诉他我要这么决定时，他往往也同意。虽然我的决定不一定比他们的好，但他们还
是让我做决定。因为在做决定的过程中能学到很多东西。人总是会犯一些错误，但是认
识到错误以后就不会再犯，在这个过程中自己就会有质的提高，这样才能培养出一批人
才来。
微软的领导对部下总是信任和支持的，我对这一点的感觉非常深刻。我在微软总部的时
候，我的小组总是由我做决定。最初我不习惯，遇事还要请示领导，但是老板告诉我，
这是你的小组，你就要把它带出来，你就要自己做决定，否则要你干什么。因此，在这样的氛围里，就算做错了也不会太介意，关键是要敢闯。只要努力做事，错一点不重要，
只要下次做得好。但是不做事，就必须离开，因为微软不需要不做事的人。
讨论题
1.微软的团队管理有哪些特点？
2.如何解决团队中发生的冲突？
3.结合微软的实例，谈谈如何塑造一个高绩效的团队。
81 、 案例题
一个经常见面但从未交谈过的人，给你留下的印象是，他衣着极为整洁，裤子笔挺，没
有一丝皱褶，凭此印象你认为他一定是个做事细心周到，非常认真的人。
请分析如下问题：
1.这种推断属于认知中的什么现象，是否一定正确？
2.这种现象对认知有什么影响？
