4个特征,说明你的领导力很强,很适合当领导

朋友在一家国企上班，前不久通过家里的关系，从普通打工人一跃成为了一个部门的小领导，手底下管着十几号人。原本是一件挺高兴的事，但是朋友说他后悔当领导了。

我们都骂他站着说话不腰疼，但是他说没坐上那个位置前，觉得自己很合适，坐上去之后才发现，领导这活不是谁都能干的。

他说手底下人不少，但是真正服他的人屈指可数，有些人还仗着自己资历深，经常跟他对着干，上级领导压着他干，下面的人又不听他的，觉得他没有领导力，他现在就跟夹心饼似的，吃力不讨好。

什么是领导力？史蒂夫·乔布斯曾说：“领导力并不是关于权力，而是关于影响力。”换句话说，领导力不是靠职位赋予的控制权去指挥别人，而是靠自身的思想与行动，去激发他人自愿追随的能力。

那有领导力的人是什么样的呢？一般有以下几个特征。

1. 知人善用

很多人用人，是“头痛医头脚痛医脚”。张三做销售不行，调去后勤；李四后勤做不好，又让他试试行政。折腾来折腾去，下属累了，团队也散了，事情更加做不好。

真正的知人善用，是知道每个人“擅长什么”“不擅长什么”“渴望成长为什么”。把对的人放在对的位置上，尽可能地发挥他们的优势。

《重新定义团队》里讲了一个很值得深思的故事。谷歌有个工程师叫雷，他很擅长写代码，但是他性格内向，不太喜欢与人相处。按照晋升条件，他该升职做经理。可谷歌没有这么做，而是让他继续做“技术大牛”，给他顶级工程师的待遇和话语权。后来，雷成了谷歌搜索算法的核心贡献者。这就是真正的知人善用。

彼得·德鲁克说过：“卓有成效的管理者，会用人所长，而不是改人所短。”

2. 整合资源

很多管理者经常做的一件事是伸手跟上级要钱、要人、要配合，他们很少会把现有的资源整合起来，再把它们的价值发挥到极致。

什么叫整合？就是把散落在不同地方、看似不相关的东西，重新组合，创造出新的价值。

《整合思维》的作者罗杰·马丁说：平庸的人接受“二选一”的困境，领导者会问“怎样才能两个都要”。

会整合资源的人一定是有大局观、系统性思维的，并且有敏锐的洞察力和链接力，他能把手头上的资源巧妙地串在一起，而不是局限于某一处。

3. 授权赋能

这一点很多人都做不到，因为手握权力的感觉实在是太迷人了。像古代的君王，总是要防着别人夺权，怕自己被取代。

《授权：如何激发全员领导力》这本书讲了一个真实案例。美国海军核潜艇“圣塔菲”号当时是海军公认的“老大难”，人员士气低落，留任率很低。

新任舰长马凯特上任后，他没有采用传统的发号施令模式，而是要求下属不再请示“请求批准做什么”，而是主动说“我打算做什么”，并说明理由。结果短短几年内，“圣塔菲”号从垫底变成了全海军最优秀的潜艇。

肯·布兰佳在《共好》里说：“最好的领导者，是那些愿意把自己变得不那么重要的人。”他会把权力还给该拥有它的人，让手下的员工发挥最大的潜能。

4. 系统破局

什么叫系统破局？就是你不只是在处理问题，而是在改变问题产生的结构。

亚马逊早期，物流成本很高，按常规思路就是建多几个仓库、请多几个人。但贝佐斯没有这么做，他提出了一个很好的问题：“我们能不能让第三方卖家把货存在我们仓库里，用我们的物流，同时还能卖他们自己的东西？”于是有了“Fulfilled by Amazon”项目。这个项目不仅解决了成本问题，还彻底改变了亚马逊的商业模式——从自营零售商变成了全球最大的电商平台。

有领导力的人在遇到难题时，不会急着问“怎么办”，而是会先思考这个问题背后的问题是什么，层层追问，找到根源再破局。

写在最后

真正的领导力，不是职位给的。职位只给你发号施令的权利，但别人是否心甘情愿追随，取决于你能否让他们变得更好。

那些被记住的领导者，不是因为他们掌控了多少人，而是因为他们成就了多少人。

END