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从设计工具到AI平台:Canva为什么没有被颠覆?
从设计工具到AI平台:Canva为什么没有被颠覆?
导读： 这段访谈最有意思的地方，不是Canva又做了多少AI功能，而是一个已经拥有数亿用户的超级平台，正在经历一次商业模式的重新设计。 过去，Canva的增长飞轮非常经典：用足够慷慨的免费产品获取海量用户，通过模板、SEO、分享协作形成自然增长，再让其中一部分用户随着需求增加升级付费。 设计本身的边际成本接近于零，因此“两亿免费用户、三千多万付费用户”的结构可以成立。但AI改变了这个基础——每一次生成、搜索、智能体调用都意味着真实的推理成本。Canva因此不得不把核心模型能力内化，甚至将AI成本降低约90%，才能重新获得规模经济。 更值得关注的是Canva对“AI取代设计师”的理解。它认为AI不会简单消灭设计，而会让设计的供给爆炸：普通人获得创作能力，专业设计师则逐渐从“亲手制作每张图”，转向品牌架构、模板和创意体系的设计者。 与此同时，Canva并不认为一个提示词框就是创意的终极交互方式——人往往不知道自己想要什么，直到看到它。因此，1.65亿个由人类创意构成的模板和素材，反而可能在生成式AI时代变得更加重要。 公司简介： Canva是过去十几年全球最成功的软件公司之一。它2013年创立于澳大利亚，靠“让不会设计的人也能设计”起家，把原本属于Photoshop、Illustrator等专业软件的能力，变成了普通人几分钟就能上手的在线工具。如今，Canva已经拥有超过2亿免费用户和3000多万付费用户，成为全球最大的在线设计平台之一。 访谈来源： Stripe 频道 访谈时间：2026年8月 主持人：Canva是个了不起的故事。我想在座各位都熟悉它。你要不要先快速更新一下，你们现在到哪一步了？尤其是，我们今天会花很多时间聊AI，但眼下你们正在做的事是什么？ 克里夫：我们这家公司大概是2013年成立的。我和我妻子一起创办了这家公司，她是我的老板。所以这一直挺有意思的。 主持人：不管你自己有没有意识到，情况往往就是这样[笑声] 克里夫：你也是在和一个关系很近的人一起创业。我们这13年走得很精彩。作为一家公司，我们正处在这辈子最大的转型之中：把Canva从SaaS世界里的一个创意平台，变成AI世界里创意平台、生产力平台和智能平台的结合体。这带来了很多挑战，也带来了很多兴奋感，确实超级有意思。 主持人：Canva是怎么做到规模化的？你们做大的背后故事是什么？ 克里夫：我觉得所有公司做大，靠的都是拥有世界上最好的产品，毫不留情地聚焦于解决客户问题。而我们特别的一点，其实是我们的付费模式。我们没有太早尝试货币化。 Canva刚上线时，那边来了好多人，我都没注意到。大家好，他们悄悄溜进来了。当时你只能花一美元买图片，所以它基本上是一个免费平台，附带一美元的购买。 过了一阵，我们意识到，哦，我们应该加一个订阅模式。从那时起它才真正开始起飞。但我们一直很尊重那个免费用户群，把它看作我们的口碑营销渠道，而正是这个渠道一直在推动业务增长。 主持人：你们是刻意设计了病毒式传播，还是它自然发生的？ 克里夫：该做的基础我们都做了，比如把无缝分享做进产品里。我们从不想给产品加水印、也不想为了对外的品牌曝光而牺牲免费用户的体验。所以我们的整个策略其实就是：非常免费、非常慷慨，给人们他们想要的东西。 多年下来，我们看到一个规律：越来越多的用户会升级，尤其是在我们加了更多高级功能之后，他们得到的价值越多，就越觉得自己该付费了。 主持人：你怎么看这个问题，你们大多数用户是免费用户，而业务的账单是由付费用户支付的，所以你一直在画一条"毕业线"，对吧？到了该离巢的时候，免费用户拍拍翅膀，变成Canva的付费订阅者。 克里夫：我们一直对免费转付费的转化率很满意，它一直非常健康。我们还有很多教育用户，基本上是永久免费的，除了他们上大学时升级。但AI彻底改变了这一点，因为服务一个用户的成本，从每月几美分，变成了现在每月多得多的美分。这真的改变了服务成本的动态，也改变了业务的动态。总之，这是一个演变。 主持人：我们Stripe很清楚这一点。我想在座很多人也有同感：只要你在做任何一种非确定性的AI产品，它就是一种和它所取代的免费产品完全不同的产品。 所以它带来的是一条不同的变现路径，你不能简单地把老产品里免费转付费的"毕业路径"直接搬过来，在AI驱动的产品里，那条路径必须不一样。 克里夫：没错。过去做一个设计，成本基本为零。但现在，如果你要跑一个完整的智能体循环，做网络调研、调用一个品牌、创建一整个营销活动、生成许多不同的设计（包括图片、图表、各种东西），然后把它部署出去，再去理解这些内容部署之后实际表现如何，所有这些背后都要跑智能，要连接许多不同的系统，而所有这些token都要花钱。 所以，过去基本为零的设计成本，现在变成了实打实的成本；而在数亿用户的规模上，这对业务产生了根本性的影响，我们不得不去适应。 主持人：我觉得在关于AI的讨论里，总有人问AI对支付的影响，我们很乐意长篇大论地聊，但我感觉，当人们谈论AI对经济的影响时，设计常常是被拿来举例的领域之一，你懂我的意思吧？就是那种"机器人抢工作"的例子。 显然，事情比这复杂得多，因为你也在赋能人们自己做设计，他们不再需要设计师了，设计的总量反而大大增加。你对AI时代的设计，有什么"大一统理论"？ 克里夫：我觉得这和我们推出Canva时非常像。Canva之前，你只有Adobe的产品，非常难用，受价格和学习门槛所限，只有不到1%的网民能用得起、学得会。 我们推出Canva时，很多人说："哦，Canva在毁掉设计工作。"结果我们最终创造了数以亿计的设计师和大量机会。然后我们又赋能那些专业设计师，让他们制作模板、上传到我们平台。 现在，我们是少数，甚至可能是唯一，一个你可以用AI生成、同时参考真实人类创作的模板的平台，而且我们会为这些输入图片向真实的创作者付费，而不是直接在互联网上抓数据训练。 所以我们坚信"人在环中"至关重要，尤其是在创意这件事上；我们也坚信要为创作者支付报酬，因为他们创造了美好的内容、引领了设计潮流，而人们可以用AI去借力这些。 主持人：我们再往深里聊一层，因为我觉得这是一个很有意思的微观故事，映照了更宏观的趋势。我同意，Canva让设计变得更多了。所以对某一项具体工作来说，以前你得找个设计师来做，比如你是一家餐厅要设计菜单，以前得找设计师；现在不用了。 而且设计岗位的数量确实随时间增加了。那么对那些设计师来说，如果你以前是设计餐厅菜单的，现在你在做什么？设计工作是怎么变的？你现在是在做Canva模板吗？对那些以设计为全职的人来说，这份工作发生了什么变化？ 克里夫：对，尤其是在大型组织里，设计师正在变成品牌架构师和设计架构师。就像组织里的设计师以前是做模板，现在他们可以为组织内各种不同的子资产创建情绪板、风格和品牌。 每一场营销活动都有自己的品牌。然后他们可以赋能组织里的其他人，要么用这些模板来创作，要么利用这些基础的创意素材，喂给AI，在同一个品牌框架里生成自己想要的东西。 主持人：尽管这显然是事实、数据摆在那里，你还是会不断听到"机器人抢光所有工作""设计岗位受AI威胁"这种说法，新闻头条还是那样。 这会让你困扰吗？你会去纠正这种说法吗？人们就想写某个版本的故事，你怎么看？我猜尤其是在Canva的历史上，很多人一直在写"Canva取代设计师"这个故事。 克里夫：最近这种声音其实没那么重了，我们刚上线时更多。但确实有这种普遍情绪。不过就像当年推出Canva时一样，我们坚信它赋能专业创意人士做更多。而且有了AI，"品牌内一致"的内容其实比以往任何时候都更重要。 外面的AI垃圾内容太多了，组织里真的需要品牌的守护者。所以我仍然认为设计师、品牌设计师、以及这个领域里的任何人，都有很多价值可以贡献，而且会越来越值钱。 主持人：我觉得很多AI工具都有一种特定的审美，就像人们说大语言模型有那种非常独特的文风，对吧？你刚才说到了一个很棒的点，这里有个悄悄承重的部分。它就是那么独特。视觉风格也一样，比如Midjourney，早期的图像模型就有它特别偏好的那种审美。 我注意到，AI生成网站时，你可能也注意到了，它们总爱用一种默认的CSS风格。你想在Canva产品里灌输的视觉风格、或者说设计价值观是什么？ 克里夫：我们真正想给的是"可选项"。这些模型能做出惊人的东西，但如果你给它们指引，它们能做得更好。所以如果你是一个品牌，你怎么搭建品牌架构、给模型这种指引，让它既忠于你想要的东西、又能表达创意？ 人也可以通过加更多提示来表达自己的创意，可以是视觉提示，也可以是文字提示。品牌架构与人机交互结合，能带来更好的结果：你可以引导它，也可以让它天马行空地创作。 主持人：最终决定生成结果的，是它的输入，是变成千篇一律的品牌垃圾，还是更大气的东西。但能不能不总是靠输入呢？就像你买房、看不同的房子，看到某个时候你会说"哦，就是这套，我喜欢"；但如果让你事先具体描述你想要的房子，你未必能说出那些设计线索。所以人在某种程度上是"挑"出来的，未必能精准提示出自己到底想要什么。 克里夫：我们做的正是这个。我们的素材库里有超过1.65亿个模板、图片和图形素材。我们真的不认为提示词框是创作视觉内容的正确载体。人们自己都不知道自己想要一个迷幻复古80年代主题的生日派对邀请，但当他们看到它时，会说："哇，我真喜欢这个。"然后他们可以拿它作为输入，加上自己的内容，变成自己的东西。 主持人：明白了。所以你们是"模板优先"，把用户暴露给设计空间。 克里夫：对。而且我们是向创作者付费的。所以如果你看中了那个迷幻模板，把它用到你的创作里，我们也会给那位创作者署名并向他付费。 主持人：这些创作者是玩票的，还是以此为全职？是他们有自己的生意、顺便把东西放到Canva上吗？创作者这一侧是怎么运转的？ 克里夫：都有。我们有全职创作者，有业余时间做的，也有平面设计师把他们没给客户用的内容加进来。总之都有。我们也会帮他们、引导他们："嘿，这个文档类型在市场上有个缺口"，然后发出征集，他们就根据我们的搜索查询来填上这些缺口。 主持人：我记得我小时候，如果你是个有闯劲的年轻人，给那些不太懂行的人设计网站、建网站，你可以找一个本地小老板，帮他建个网站，他会给你几千欧元，对一个十几岁的孩子来说，那简直是一笔天文数字。那你是不是也把这看作年轻人进入设计…… 克里夫：是的。Canva在Upwork、Fiverr、领英上都是一项关键技能。所以有好几种路子：你可以是个年轻人，给我们的素材库做贡献并拿到报酬；也可以直接在Canva上接活。 现在很多人要求内容以Canva格式交付，因为它可编辑。他们不想要Illustrator文件，也不想要一张JPEG，他们想要一个canva文件，因为他们想在自己的小企业里重复使用那个设计。 主持人：你有没有发现企业想要的交付物，本质上是一套企业可以接着用的设计语言？ 克里夫：有时候就是我们说的"品牌套件"和品牌模板；有时候也可能就是"我要做一场活动，需要20个不同的Facebook广告或Instagram广告来推我的新鞋"。 主持人：我们刚才一下跳进了AI的话题，但得退一步，因为大家熟知的是Canva这个设计工具，而你们正在变成开发图像模型的CanvaAI实验室。你想聊聊这个转变吗？ 克里夫：我们4月在Canva Create上推出、或者说尝试推出AI产品时，用的是大量前沿智能，第三方图像模型、第三方大语言模型，它们在各自领域都很出色，但也很贵。 如果你要把AI部署给数亿人，就必须把大量模型开发内化，尤其是图像和设计生成这块的核心能力。你还得拥有大量的智能体循环，并自己管理推理，才能把成本降下来。 所以自4月上线以来，我们实际上不得不放慢推广，一边把成本压住，一边达成质量和延迟目标。质量、成本、延迟，这三者的结合就是"三位一体"。只有把这三件事都做对，你才真正负担得起给免费用户一个真正慷慨的免费产品，同时也给付费用户一个慷慨的产品。 主持人：所以你认为，如果一直掏钱用别人的图像模型，就不可能做出你们真正想做的Canva产品？ 克里夫：如果我们只有一万个付费客户，那是可以这么做的。但在Canva的规模上，我们有两亿多免费用户、三千多万付费用户，付费用户既要补贴免费用户，自己也要拿到一个慷慨的产品。 所以给两亿多用户提供一个非常慷慨的免费AI产品，成本巨大。我们必须把这个成本降下来，现在已经降了大约90%，这意味着我们真正可以把它规模化了。 主持人：有很多做AI的公司选择不自己训练前沿模型。如果把时间倒回Canva领导团队那次外场会，不管是哪一年，你们做那个决定时，有没有想过走亚马逊那条路：亚马逊给所有客户做很多AI，但他们选择帮客户用别人的模型，而不是自己训练。这条路你们认真考虑过吗？还是说，它根本就是你刚才说的商业逻辑早就注定的？ 克里夫：我们其实六年前就进入AI了。Canva里最受欢迎的功能之一是"一键抠图"，本质上能把任何东西的背景去掉。我们和奥地利一家叫Kido的好公司合作，偏偏是奥地利，我祖父就是那儿的人。这个功能带动了大量用户升级，我们就决定收购那家公司。而那家公司有深厚的AI…… 主持人：我现在付费用Canva，就是因为这个。我需要给图片抠图。 克里夫：模板和抠图曾经是我们升级的第一大驱动力。所以没错。那是一个视觉AI实验室，必须做深度研究，才能搞清楚怎么"看懂"一张图、再把不同图层分解开来。这有点不经意地把我们带进了AI领域。我们有一个研究团队一直在做这件事。 后来我们意识到图像生成和设计生成是一项核心能力，就收购了一家本地公司叫Leonardo，它也有自己的基础模型。你可以用散弹枪的方式去做评测，看谁的成本、质量、延迟最好；但如果你真想把这三件事攥在手里、优化好，就必须自己拥有这些模型，质量也许能拿到，但成本和延迟你肯定吃亏。 只有建立自己的研究团队、训练自己的模型才行。大语言模型还稍微灵活一点，但在图像和设计上，我们真的需要自己掌握自己的命运。 主持人：我想回到抠图这件事，因为这里面有一个很深的点：一家公司在规模化的过程中迭代产品市场契合度，一开始你得做出某种能满足某一批客户。 但我感觉，从1倍到10倍、100倍、1000倍，往往来自把"循环"做对，观察平台上哪些行为跑得好，然后基于这些行为扩展产品。我最喜欢的例子就是Twitter：基本上你能想到的所有Twitter功能，都是社区发明、然后被Twitter收编的。 比如话题标签，就是人们开始在推文里用，然后Twitter说"那我们让它可点击、可搜索吧"；还有回复、推文串、在推文里放图片，诸如此类。人们就是自己开始这么做，以前推图就只是一个难看的URL，后来Twitter说"那我们干脆把图片放进推文里吧"。 克里夫：我觉得，公司做大有一种机制：你要看人们怎么用产品，然后全力以赴去支持它、扩展它。大多数公司并没有无限的增长循环，它们大部分增长来自三四件真正跑通的关键事。 比如在Canva，我们有一个巨大的模板库，就想：那把这些模板暴露给SEO吧。总是从小处着手，比如我们在"名片模板"这个词上做到了Google第一。 然后就想：那怎么做SEO调研？搞清楚大家都在搜什么，这又指导我们去真正创建大家最终想要的内容，再把它公开。我们在所有这些类目上都是第一名，而且保持最久。有一阵子，这一块占了我们增长的60%。然后大家开始设计别的… 主持人：是在做名片吗？ 克里夫：不是名片，是所有模板的大范围。然后你往下钻到子分类，比如"三岁小孩生日"之类的，你懂我意思吧。 主持人：懂。 克里夫：但后来你发现，人们在用你的产品协作和分享。那怎么把分享协作功能做得真正无缝？把人、把团队连起来，这就成了另一个增长飞轮。等等等等。 主持人：我完全同意。在Stripe这些年我们也有类似的增长循环。早期的一个版本就是共享经济：我们注意到，大家更关心规模化的付款逻辑，而不是收款，因为他们在做Lyft、Instacart、DoorDash这类应用。这很快就让我们去搭建市场（marketplace）功能，这条线索一直延续到今天。 我觉得这些增长循环的一个挑战是，公司的组织方式，这有点复杂，但我真的很好奇：公司是按职能组织的。当你说"大家在做模板"或"大家想抠图"时，其中一部分是产品，你得把抠图做好；一部分是SEO，你想在"怎么抠图"这个词上排第一，那可能是巨大的流量来源；还有内容来驱动SEO；还有一堆别的东西要配合。那么，当这些增长循环散落在组织七个不同部门里时，你到底怎么让它们转起来？ 克里夫：这就是你知道的，经营一家大型组织的复杂性。 主持人：我替一个朋友问一下。 克里夫：这种权衡到底是，一端是深度对齐、自给自足的团队，要什么有什么，这永远是给客户交付好产品最快的方式；另一端是矩阵式的产品组织，对吧？ 我们现在就是一个矩阵式组织。纵轴是产品接触面，我们希望产品接触面越少越好，因为接触面太多会造成铺张，也会让横向和纵轴之间的对齐更难。横轴可能是内容、个性化等等。内容要出现在落地页、出现在我们的市场、出现在首页；一旦上了首页，还要深度受个性化引导。 你是墨西哥的一家小企业，你看到的内容必须和日本一家大组织看到的大为不同。所以关键是让矩阵协同运作，在它们之间定义优先级，因为内容团队有无数个团队来找它要服务。你必须在组织结构的顶端把目标定得非常清楚，才能让这些目标往下流、并定义不同团队里优先做什么。这样回答你的问题了吗？ 主持人：回答了。所以矩阵的一个轴是职能，那产品领域，我不知道你们怎么叫，在矩阵另一头你切得多细？ 克里夫：按产品接触面来切。你得把产品架构成一个可服务的一体化平台，所以我才说个性化和内容的交汇点。拿首页来说，它不是给每个用户单独配置的，而是像Netflix那样，由一堆可配置的行组成，根据我们掌握的客户属性来定。 我们从内容服务里喂内容。如果你是那种墨西哥小企业，我们就调用"墨西哥小企业内容"，再在平台里交付给你。所以你得把它架构好，而不是像打地鼠一样，一个市场、一个用户意图地去补。它真的是一个由机器学习和各种信息流驱动的系统。 主持人：聊这些用例时，Canva取代了哪些产品？你提到了Adobe套件，除此之外，在Canva把事情简化之前，人们一般在用什么？ 克里夫：基本上没人有设计能力。像Power Point、画图，有多少人是在Power Point和画图里做设计的，那就是当时的现状。要么他们想办法搞懂Photoshop，去盗版一个Photoshop，然后想办法把活干完。Microsoft Word也是个大杀器，把它的功能推到了极限。 我们做Canva，是从一家做校刊的公司起步的。我以前是个中学老师，梅尔是那个设计老师，她在大学教设计、教Adobe套件，然后意识到这东西真难用。但我们在西澳大利亚的珀斯，没钱。怎么靠这个赚钱呢？我就想，校刊这件事：某个老师被分到这个活，他讨厌它，却得在没有设计技能的情况下做出一本200页、基本上是专业杂志的东西。 于是我们把这两个想法合在一起，创办了一家叫Fusion Books的公司，解决了校刊的问题。然后所有这些学校开始问：我们能用它做简报吗？能用它做邮件设计吗？做各种别的东西吗？我们就想：哦，这里面有比校刊更大的东西，这从一开始就是我们的意图。
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最容易被AI颠覆的Canva，为什么没有被淘汰？
02
设计师不会消失，但工作正在被重新定义
03
AI时代，Canva想成为的已经不再是“在线Photoshop”