夜雨聆风
组织精益变革障碍:分类识别、根源说明与改善步骤
变革实施中的障碍分类及详细说明
在实施变革的过程中，我们总会遇到各种障碍。我们将这些障碍分为文化、流程和技术三大类，具体说明如下：
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文化障碍：会导致固有习惯、行为模式和态度根深蒂固，其难度系数为100×。
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流程障碍：直接阻碍达成流程应有水平（3×增值），其难度系数为10×。
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技术障碍：特指与机器设备或行业特性相关的障碍，其难度系数为1×。
文化障碍实例
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缺乏改进动力
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没有缩短周期时间的意识，认为“目前已经足够好”。
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缺乏改进兴趣。
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缺乏相关知识和技能。
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组织结构僵化——官僚主义严重。
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问题解决能力薄弱。
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缺乏统一的问题解决模式。
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存在“车间消极怠工”文化（员工在生产一线无所事事、敷衍度日）。
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会计核算方式、管控体系及激励机制不合理。
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资源配置不当
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资源配置必须基于事实，而非主观臆断或个人喜好。
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员工随心所欲行事，而非优先完成必需的工作。
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缺乏适度的紧迫感
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缺乏持续改进产品或服务的坚定目标，即缺乏+QDIP（质量、交付、成本、改进流程）意识。
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文化盲区
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组织自认为非常了解自身，但实际上并非如此。
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存在“不可触碰的禁忌领域”（大家都心知肚明，却从未有人承认或质疑）。
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数据真实性不足
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数据收集系统不完善，导致决策失误。
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过度关注错误的“关键少数指标”。
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执行流程时缺乏纪律性。
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“独行侠——英雄主义综合征”
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仅凭一人之力无法引领变革。
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缺乏问责机制
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强制落实问责制并非负面举措。
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沟通不畅
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公司目标传达不到位。
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缺乏每日进度汇报机制。
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客户声音无法传递到生产一线。
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培训不足或完全缺失。
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管理层缺乏指导、参与，或态度冷漠。
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管理层对表现不佳者未采取任何行动。
大多数文化障碍，只有高层领导团队通过开展切实可行的文化行为评估，才能进行修正、替换或消除。高层领导者必须有能力且愿意投入时间，批判性地评估组织的优势与劣势。要消除这些障碍，还需要对整体奖惩激励体系进行一定调整。
流程障碍
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流程能力不足
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现有流程无法满足规格要求。
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培训体系不完善
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缺乏交叉培训（多岗位技能培训）。
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缺乏统一的作业标准。
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不同班次员工的作业方式不一致。
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现场管理混乱
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流程要求操作员自行领取零件。
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操作员需花费时间寻找工作所需物品。
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检验环节不合理
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通过检验来弥补流程中的质量缺陷（而非在设计阶段就融入质量管控）。
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不合格品与返工成为流程常态
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不愿投入时间，或不知道如何一次性把事情做好。
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设备维护不当：非计划停机多于计划停机
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设备频繁且不可预测地发生故障停机。
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无同步流
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各工序间缺乏均衡顺畅的流转。
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有人缺勤时，工作流程会陷入混乱。
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流程流转中断——过度搬运、运输距离过长及占地面积浪费。
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设备换型/切换缺乏灵活性，等待时间过长
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工具在投入机器使用前未提前调试设置。
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设备调试期间，操作员处于闲置状态。
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操作员不熟悉设备编程操作。
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库存管理不合理
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物料管理效率低下。
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供应商数量过多。
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缺乏供应商管控及汇报体系。
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为内部“供应商”推行推动式生产计划
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部门间采用批量生产、排队等待的内部补货模式。
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工程变更流程不规范
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设计存在偏差。
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生产启动后才进行工程变更。
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工程图纸发布延迟——通常已超出既定采购周期，导致采购无法满足客户交付要求。
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工程部门对变更响应迟缓——工程变更通知滞后。
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供应商问题
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海外供应商自身存在文化、流程及技术方面的障碍。
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零件频繁短缺。
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未推行全员生产维护（TPM）。
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零件存储位置远离作业点（POU，Point of Use）。
消除流程障碍的最佳方式是组建跨职能团队，并由高层领导牵头推动。这些障碍通常跨部门存在，消除难度较大，非常适合作为精益体系层面的持续改善项目，部分情况下也可作为单点改善活动。通常而言，行政流程的落地实施比车间现场活动难度大得多。
技术障碍
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收到的零件不符合图纸要求，或图纸本身存在错误。
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零件包装需在装配前拆除，增加额外工序。
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缺乏作业指导书。
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一线生产设备存在故障问题。
此类障碍通常可由个人或跨职能团队完成消除。
障碍消除流程
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识别障碍，并判断是否存在迫切的变革需求以消除该障碍。
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若存在迫切需求，需对障碍类型进行分类，并选择合适的方法或路径来应对。
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挑选并授权合适的团队或个人，采用计划-执行-检查-处理（PDCA循环）模式，着手消除障碍。
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让团队绘制流程图谱，明确关键指标。随后判断流程是否达到应有水平，是否需要转变思维模式，建立新的流程或标准（见图5.10）。
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