中小企业组织管理、HR管理与系统提升合集系列 HR管理领域(PART2) ——为什么财务目标不能当做公司战略?(5/48)

中小企业组织管理、HR管理与系统提升合集系列

HR管理领域（PART2）

——为什么财务目标不能当做公司战略？（5/48）

序：

        “千万用户、百亿战略”、“今年公司必须达成营收十亿的战略”…….类似的标语口号，不知道你会不会有似曾相识的感觉？

        目标、战略、定位，三者有着显著差异和因果关系，谁也不能取代谁；搞错了这些，会让企业在错误的道路上越走越远，更会让中小企业错过转型升级的最后的窗口期。

        今天这篇文章属于目标与绩效管理领域，但本文更多着墨于战略和目标，因为方向对了，哪怕慢一点也没关系；而如果方向错了，走得快反而更加危险。

正文：

        为简化阅读和控制篇幅，今天的文章只说三个关键点，如下：

1、财务目标其实就是“企业想要什么”和“企业要赚多少钱”，但设定财务目标并不能让目标自动实现；

        举个例子，有一家卖面粉的A公司，经过十多年的发展，该公司在2024年度达到了有史以来的面粉销量最高记录——1.8亿元的销售，但是利润只有1千万，约合5.55%的利润率。而且这个利润率是A公司于2022年推行了降本增效专项工作之后的结果，此前多年该公司的利润率只有3%左右。

        A公司的几个股东与高管认为，2025年应该能实现6%-8%左右的增长率，也就是说，A公司应该能在2025年实现至少1.9亿元的销售收入和1060万元的利润。但到了2025财年结束、年报出来之后发现，A公司不仅未实现1.9亿元的销售收入和1060万元的利润，其销售收入和利润率反而出现了轻微的下滑：只有1.78亿元的收入和980万元的利润，比起2024年不增反降。最后经过调查分析发现，原来是同行业的内卷、猛打价格战，而由于人口结构的变化以及主食结构的变化，导致全行业虽然总量微增、但利润率显著下滑。

        那么，更进一步的假设：要实现增长，是卖更多的面粉呢，还是卖更高附加值、利润率更高的面粉深加工产品呢？如果是往面粉产业链的下游迈一步，那就是开发不同用途的产品，例如蛋糕专用、饺子专用、面包专用面粉，此类特种面粉的附加值和利润率更高一些，竞争也同样激烈，但优点是产品开发周期短、成本更低、产线改造成本低；如果是往面粉产业链的下游迈两步，那就是直接研发生产面包、糕点，或者直接向面包房、连锁糕点品牌或喜好烘焙的家庭用户/企业用户直供预包装专用粉，并且绕开经销商、转型做直营直供，以此寻求新业务、新产品作为新的增长点，以替换原有的原料面粉供应这个赛道。

        回到题目，以上这个简单的例子想说明的其实只有一点：财务目标是企业经营的最终结果，其最大的作用也仅限于编制预算和制定采购、生产计划。财务目标既不能解释钱从哪里来，也不能解释钱是如何挣的。

        在大多数行业的产能全面过剩的年代，对中小企业而言，最重要也是最紧迫的任务不是确定一个“小目标”，而是要系统、深刻、理性的思考过往的钱和未来的钱有何不同，应该挣哪些钱、应该往哪个方向走，这是定位问题、更是未来的生死存亡问题，远比制定财务目标更重要也更紧迫。更通俗的解释就是：中小企业应当首先考虑发展战略，思考未来的定位与收入结构和来源，其次才是设定目标。

2、增长有上限，在绝大多数行业过剩的背景下，在增量见顶、存量争夺的时代，中小企业应该将经营管理的重点调整到稳营收、提利润、促创新上；

        有印象的读者朋友们应该还记得老杨曾引用过一个观点：即中国的产能其实不是为了14亿人而设计的，是为了70亿人而设计的。所以中国几乎每一个行业都存在不同程度的过剩，越是技术含量低、附加值低的行业，过剩程度也就越高；但是问题在于，企业出海、一带一路虽然是国家战略，但具体到中小企业身上其进度也并不理想、难度和成本也更高，并不适合所有的中小企业。因此，虽然中国企业的确需要重走外资在30年前曾经走过的路（全球化、落子海外），但对绝大多数中小企业而言，不能只盯着企业出海这一条路，还有一条更重要也是更加紧迫的关卡要闯过去，这就是被说到烂大街了的转型升级。

        钱和钱不等价，老钱和新钱完全不同。对中小企业而言，之所以提出稳营收、提利润、促创新这三个竞争策略，主要是基于如下考量：

        首先，稳营收是通过多种举措来确保中小企业能有稳定的现金流，而降本增效则是应对内卷、价格战或购买力下降的重要手段；其次，提利润是指开发高附加值和高利润的业务或产品（见上文举例），以此实现业务与产品的升级甚至是转型，从内卷中抽身并减轻对增长和增量的路径依赖；最后，促创新是指中小企业应该培育和推行创新的文化与机制，通过软硬兼施的方式来培育发展新质生产力，实现真正的突破和真正的长治久安。

3、只有2%不到的中小企业能成长为大企业，但与其追求长大、不如追求长寿；

        社会经济如同一片森林，不只是有参天大树，更有不计其数的乔木、灌木、草本植物、禾本植物，还有野火烧不尽的野草和藤本植物，以及数不胜数的真菌与微生物。留意的话会发现，森林里的参天大树其实数量占比非常低，只是因其够高够大才吸引了足够多的关注，但要论活得好、不起眼，恐怕还得数灌木、草本与藤本植物。

        以下数据源自腾讯元宝，相信能给中小企业老板们带来重要的启示和参考：

        德国中小企业的确拥有全球密度最高的“百年老店”，这不仅是德国经济的显著特征，也是其“隐形冠军”战略的基石。

        核心结论/数据：百年老店比例惊人！

        根据管理学家赫尔曼·西蒙对德国“隐形冠军”（全球细分市场前三的中小企业）的研究：

        38%的企业存续超过100年：在约1300家德国隐形冠军中，有近四成是百年老店。

        平均寿命66岁：这些企业的中位数年龄为66年，远高于全球中小企业的平均寿命。

        最古老的企业：如施宏威公司（SHW GmbH）创立于1365年，至今仍在运营。

        为什么德国中小企业能活这么久？

        家族传承与长期主义：约65%的隐形冠军是家族企业。他们不追求短期上市圈钱，而是代代相传，专注于“把一件事做一百年”。

      聚焦利基市场：他们深耕极其细分的领域（如狗绳、肥皂水、特种螺丝），通过技术壁垒成为全球供应链的“必选项”，抗风险能力强。

        双轨制职业教育：稳定的学徒制为这些企业输送了高技能工匠，保证了工艺的传承和产品质量的恒定。

      稳健的融资：主要依赖自有资金和关系银行（Hausbank）的长期贷款，而非高风险的资本市场，避免了因资金链断裂而夭折。

        结论：德国中小企业不仅数量多，而且“寿命长”。这种“百年老店”现象是其制造业屹立不倒的核心秘密——用时间换深度，用专注换不可替代性。

结语：

        我们的评价系和价值观已经到了必须调整的时候了，而不能只靠国家出面来整治内卷；同样，大企业、大厂的滤镜也早已到了摘掉的时候；社会的注意力，应该更多的放在“创造了60%以上的GDP、贡献了70%以上的技术创新、提供了80%以上的城镇就业岗位、占据90%以上企业数量”的中小企业身上！

        毕竟，对中小企业来说：

       森林里的参天大树永远只是极少数，长不成大树可以长成灌木、蔓藤或草丛；

        低矮的活着比高耸的伫立着更容易；

        财务目标约等于欲望，欲望越大死的越快。

        克制欲望＋长期主义，用建百年老店的思维去做企业，成功率要比把企业做大高得多。

        中小企业好，中国才会好、你我才会好。