俞敏洪的“高管离职困局”:AI时代,民营企业家如何打造“不背叛、能扛事、跟得上”的核心经理人团队?

引言：新东方的“魔咒”，也是民企的通病

2025年11月，东方甄选前CEO孙东旭正式离职，距离他从新东方“老兵”成长为集团副总裁、东方甄选掌舵人，刚好过去18年。

这不是新东方第一次遭遇核心职业经理人出走的阵痛。

2006年，新东方上市前夕，创业元老徐小平、王强因理念分歧离开，被业内称为“纽约风暴”；

2014年，二号人物陈向东带着核心团队离职，创办跟谁学（高途前身），一度成为新东方最强劲的对手；

2026年4月，东方甄选初代主播“F4”（明明、天权、中灿、林林）集体离职，公开信直指新任管理层“高压管控、忽视人文”；

从徐小平、王强到陈向东、孙东旭，再到如今的核心主播团队，新东方几乎每隔几年就会陷入“核心高管离职—业务震荡—市值波动”的循环。

俞敏洪自己也在直播中坦言：“新东方是中国教育界的黄埔军校，培养了无数人才，但很多人最后都离开了，要么创业，要么去了竞争对手那里。”

这句话，戳中了无数民营企业家的痛点：

为什么我们辛辛苦苦培养的职业经理人，要么翅膀硬了就飞走，要么跟创始人离心离德，要么在关键时刻掉链子？

为什么华为能让高管团队“同频30年”，胖东来能让员工“舍不得离开”，而很多民企却留不住一个核心高管？

AI时代来了，技术在颠覆一切，我们又该如何打造既能扛事、又不背叛、还能跟上时代的核心经理人团队？

今天，我们就以德鲁克与俞敏洪对话的形式，深度解读方高管离职背后的核心原因，给出一套可直接落地、无空话、不玩虚的解决方案，帮民营企业家彻底打破高管离职魔咒。

第一幕：德鲁克对话俞敏洪——拨开新东方高管离职的迷雾

俞敏洪：德鲁克先生，最近我一直睡不着。孙东旭走了，东方甄选的核心主播也走了，新东方这么多年，好像永远逃不出培养人才—人才离开—业务受伤的怪圈。我对他们不薄啊，给高薪、给股权、给平台，为什么他们还是要走？到底是我错了，还是职业经理人天生靠不住？

德鲁克：敏洪，先别急着否定自己，更别否定职业经理人。我研究企业管理70多年，见过太多企业的兴衰，高管离职从来不是人品问题，而是管理问题、机制问题、文化问题、权力问题的集中爆发。新东方的问题，不是个案，而是中国很多民营企业的通病——创始人既想放权，又怕失控；既想靠职业经理人，又不肯真正授权；既想让团队长期奋斗，又没建立利益共享、风险共担、价值观同频的机制。

我们今天不谈空话，就从权力、利益、文化、战略四个最实在的维度，把新东方的问题搞，你就明白为什么留不住人了。

一、权力困局：创始人抓权不放，职业经理人有职无权，干得憋屈、走得必然

德鲁克：敏洪，你先回答我一个问题——新东方上市后，你说要推行职业经理人制度，让专业的人做专业的事，但真正的决策权、人事权、财务权，是不是还牢牢抓在你自己手里？

俞敏洪：（沉默片刻，语气无奈）是。我承认，我放不下。新东方是我一手创办的，就像我的孩子，我怕职业经理人乱搞，怕他们把公司带偏，怕他们为了短期业绩牺牲长期利益。所以，大事小事我都要过问，高管做决策，最后都要我点头才算数。

德鲁克：这就是核心问题。我在《管理的实践》里写过：管理的本质，是“授权与责任对等”——你给一个人职位，就要给他对应的权力；你让他负责结果，就要让他能掌控达成结果的资源。

新东方的职业经理人，比如陈向东、孙东旭，名义上是CEO、副总裁，听起来权力很大，但实际上：

人事上：核心岗位的任免，俞敏洪说了算；

财务上：大额资金的审批，俞敏洪说了算；

战略上：转型方向、业务布局，俞敏洪说了算。

职业经理人有职无权，就像戴着镣铐跳舞——想干事，没权力；不干事，被骂无能；干好了，功劳是创始人的；干砸了，责任是自己的。

陈向东当年主张押注在线教育，你坚持要做线下扩张，他的战略想法得不到支持，只能离开去创业；孙东旭在东方甄选有想法，但资本压力、你的决策干预，让他无法完全施展，最后只能选择离开。

一个人干得憋屈，看不到自己的价值，离开是必然的——不是他们忘恩负义，是你没给他们真正干事的舞台。

二、利益失衡：高薪给了，股权给了，但没给长期归属感，职业经理人赚够就走

德鲁克：敏洪，你说你给高管高薪、股权，但我问你——新东方的股权，是不是你占大头，高管占小头，而且股权的解锁条件、退出机制，是不是都偏向创始人，而不是职业经理人？

俞敏洪：（点头）是。我给孙东旭300万股股份，市值最高时有8700万港元，年薪也有1800多万，在行业里已经是顶级水平了。但股权确实是我占绝对控股地位，高管的股权不多，而且离职后股权就要收回或者打折。

德鲁克：这就是第二个关键问题——利益分配，不是给高薪、给股权就够了，核心是让职业经理人觉得，公司的发展，就是自己的发展；公司的利润，自己能分到大头；公司的风险，自己不用独自承担。

我常说：企业是利益共同体，不是老板的私人财产——老板想让职业经理人长期跟着干，就要让他们长期能分到钱、分到大钱。

新东方的问题在于：

高薪是短期激励，只能留住人一时，留不住人一辈子；

股权是少数激励，高管持股比例太低，赚的钱再多，也觉得是给老板打工，不是自己的事业；

没有分红机制：公司赚钱了，老板拿大头，高管拿小头，职业经理人感受不到共同富裕，自然会想“不如自己创业，赚的钱都是自己的。

陈向东离开新东方创办跟谁学，短短几年就上市，身价暴涨，就是因为他觉得自己创业，利益更大；孙东旭在东方甄选，虽然高薪高股权，但不是自己的事业，一旦遇到挫折，离开的成本很低。

职业经理人不是圣人，他们出来工作，首先是为了赚钱，其次是为了实现价值——你只给高薪，不给长期利益绑定，他们自然会赚够就走，不会死心塌地跟着你。

三、文化撕裂：创始人重情怀、讲人情，职业经理人重制度、讲效率，价值观不同，注定走不到一起

德鲁克：敏洪，新东方一直讲家文化，你对员工好，讲感情、重情义，这是好事。但我问你——当公司做大了，引入职业经理人团队后，家文化和制度文化是不是发生了冲突？创始人的情怀，是不是和职业经理人的理性格格不入？

俞敏洪：（叹气）是。新东方早期是师徒制、人情化，我和徐小平、王强就像兄弟，一起喝酒、一起创业，不讲规矩，只讲感情。但公司上市后，规模变大了，必须引入现代企业制度，讲规则、讲效率、讲KPI，这时候矛盾就来了——老员工怀念人情时代，新职业经理人推行制度管控，两边互相看不惯，文化撕裂越来越严重。

东方甄选的F4离职，就是最好的例子。孙东旭离开后，新任管理层推行高压KPI、严格管控，忽视了东方甄选原本的人文情怀、师徒文化，主播们觉得公司变了，不再是以前那个有温度的地方，最后集体离职。

德鲁克：你说得很对。企业文化，不是创始人一个人的情怀，而是全体员工共同认同的价值观、行为准则、做事方式。

我研究过很多长寿企业，比如华为、IBM，它们的文化都有一个共同点：制度为骨，文化为魂”——制度保证效率，文化凝聚人心；创始人的情怀，要融入制度，而不是凌驾于制度之上；职业经理人的理性，要尊重文化，而不是全盘否定过去。

新东方的文化问题，就是两头不讨好：

早期重人情、轻制度，导致公司管理混乱，效率低下，上市后必须改革；

后期重制度、轻文化，引入职业经理人后，盲目推行高压管控、KPI至上，抛弃了原本的人文情怀、师徒文化，让老员工、核心团队感到被背叛、被否定。

价值观不同，文化撕裂，再高的薪水、再多的股权，也留不住人——因为人不仅需要物质满足，更需要精神认同。

四、战略分歧：创始人坚持长期主义，职业经理人追求短期业绩，方向不一致，必然分道扬镳

德鲁克：敏洪，你一直强调长期主义，说新东方要做百年企业，不追求短期利益。但我问你——你对职业经理人的考核，是不是短期业绩导向？是不是要求他们每年增长、每季度达标，一旦业绩不好，就面临下课风险？

俞敏洪：（苦笑）是。我嘴上说长期主义，但实际管理中，上市公司有业绩压力，股东要回报，我不得不要求职业经理人短期出业绩，考核KPI、增长率、利润额，一点都不能含糊。

德鲁克：这是最致命的矛盾——创始人的长期主义，和职业经理人的短期考核，本质上是冲突的。

我在《管理的实践》里写过：职业经理人，天然是短期主义者——他们的任期有限，考核周期短，业绩不好就会被换掉，所以他们必须优先考虑短期达标，哪怕牺牲长期利益。

而创始人，天然是长期主义者——他们把公司当孩子，想做百年企业，愿意牺牲短期利益，投入长期研发、布局未来。

新东方的多次高管离职，本质上都是战略分歧：

2014年，陈向东主张all in在线教育，短期要投入大量资金，牺牲线下业绩，你不同意，坚持线下扩张为主，在线为辅，战略方向不一致，只能分手；

2023年，东方甄选小作文事件，孙东旭想保护主播、稳定团队，你想平衡资本、规范管理，战略思路不同，矛盾激化，最后孙东旭离职；

2026年，东方甄选新任管理层想快速商业化、提高利润，主播团队想保持内容初心、维护粉丝，战略目标不一致，导致核心主播集体离职。

战略方向不一致，就像两个人拉车，一个往前拉，一个往后拉，再努力也走不到一起——职业经理人要么被迫妥协，要么选择离开，没有第三条路。

德鲁克：敏洪，总结一下，新东方高管离职，不是一个人的问题，而是权力不放、利益不均、文化撕裂、战略分歧这四个问题叠加的结果。这四个问题，不是新东方独有，而是中国90%民营企业的通病——创始人既想当老板，又想当管家；既想放权，又怕失控；既想靠人，又不信人。

俞敏洪：（点头，语气诚恳）德鲁克先生，你说得太对了。我反思了这么多年，一直没找到问题的根源，今天你一点拨，我彻底明白了——不是职业经理人靠不住，是我自己的管理方式、机制设计、文化建设，出了大问题。

德鲁克：明白就好。敏洪，你是个有情怀、有格局的企业家，新东方的底子很好，只要把这四个问题解决了，就能彻底打破高管离职魔咒。接下来，我们不谈理论，谈实战——看看任正非的华为、于东来的胖东来，是怎么解决这些问题，打造“死心塌地、能扛事、跟得上”的核心经理人团队的。

第二幕：民企破局——学华为、胖东来，打造“不背叛、能扛事、跟得上”的核心团队

一、学任正非：“权力下放、利益共享、制度为纲”，让职业经理人“有职有权、有钱可赚、有规可依”

任正非的华为，是中国民营企业的标杆——成立30多年，高管团队稳定，核心经理人几乎没有离职创业的，反而跟着任正非一起，把华为做成了世界500强。

华为的做法，很简单，就三招，每一招都直击痛点：

1.权力下放：一线呼唤炮火，让职业经理人有职有权、说了算

任正非最经典的管理理念，就是一线呼唤炮火——总部是服务一线的机关，不是指挥一线的老爷；一线职业经理人，拥有人事、财务、决策的绝对权力，总部只负责支持、监督，不干预具体经营。

华为的职业经理人，比如各个业务线的CEO、区域总裁，名义上是职业经理人，实际上是事业合伙人——有职位、有权力、有责任，能完全施展自己的才华，不用事事请示任正非。

任正非说：我不懂技术，也不懂管理，我只负责放权、分钱、分责，让专业的人做专业的事。

这就是华为的高明之处——创始人不抓权，只抓方向；职业经理人有权力，有舞台，干得舒心，自然不会离开。

2.利益共享：员工持股、虚拟受限股，让职业经理人不是打工者，是事业合伙人

华为是全球员工持股比例最高的企业——任正非个人持股只有0.88%，剩下的99.12%，全部由员工（包括核心职业经理人、普通员工）持有。

华为的股权，不是创始人施舍，而是奋斗者的回报——核心职业经理人、优秀员工，只要努力奋斗、做出业绩，就能获得大量虚拟受限股，享受公司分红、股价增值收益。

华为的职业经理人，年薪+分红+股权收益，远远高于行业水平，而且是长期收益”——公司发展越好，自己赚得越多，真正实现了“公司是自己的，奋斗为自己。

任正非说：“华为不是我的，是全体华为人的——我要让每一个华为人，都能分享公司发展的红利，都能过上好日子。”

这就是华为留人的核心——不是靠高薪，而是靠利益共享、风险共担，让职业经理人从打工者变成事业合伙人，自然死心塌地跟着干。

3.制度为纲：流程化管理、规范化运营，让文化融入制度，让管理不靠人情

任正非从创业初期就意识到：企业要做大、做久，不能靠创始人的情怀、人情，必须靠制度、流程、规则。

1997年，华为花巨资引入IBM等咨询公司，打造IPD（集成产品开发）、ISC（集成供应链）等核心流程，把公司的每一项业务、每一个环节，都标准化、流程化、规范化。

华为的文化，不是任正非一个人的情怀，而是融入制度、流程、规则里的价值观——以客户为中心、以奋斗者为本、长期艰苦奋斗，不是口号，而是每一个华为人必须遵守的行为准则。

在华为，制度大于人情，规则大于权力——不管是任正非，还是核心职业经理人，都必须遵守制度，没有人可以例外。

这就是华为稳定的关键——制度保证效率，文化凝聚人心；职业经理人在制度框架内，有权力、有利益、有尊严，不用看老板脸色，不用搞人情世故，只要干好业绩，就能获得回报，自然不会离心离德。

二、学胖东来：文化为魂、轮值共治、福利留人，让职业经理人舍不得离开、离不开公司

于东来的胖东来，是中国零售界的“神话”——一个三四线城市的零售企业，没有上市，没有融资，却能做到“员工流失率几乎为零，顾客满意度100%”，核心高管跟着于东来20多年，没人离开。

胖东来的做法，更接地气，更适合中小民营企业，核心也是三招：

1.文化为魂：家文化+价值观，让职业经理人“精神认同、心甘情愿”

胖东来的文化，就是家文化——把员工当家人，把顾客当亲人，真诚、善良、实在，不玩虚的。

于东来把家文化融入到每一个细节：

利润分配：把90%的利润分给员工，一线员工薪资是当地平均水平的3倍，月均8000元以上；

福利保障：强制休假（全年140天假期）、委屈奖（最高5000元）、带薪年假、节日福利、住房补贴，员工的衣食住行，公司都管；

人文关怀：下班后不许打员工电话、每周二闭店休息、员工生病公司出钱、员工结婚老板亲自到场，让员工感受到家的温暖。

胖东来的价值观，不是口号，而是全体员工共同认同的做人准则”——少嫉妒、少贪婪、少自私，多感恩、多付出、多包容。

在胖东来，职业经理人不是打工者，而是家人——他们认同公司的文化，认同于东来的价值观，觉得在这里工作，有尊严、有价值、有归属感，自然舍不得离开。

2.轮值共治：权力分散、轮值管理，让职业经理人人人有权力、人人有责任

胖东来从2019年开始，推行轮值管理制，彻底打破创始人集权的模式：

集团层面：集团总经理按季度轮值，由各个业态的一把手（餐饮、零售、地产等）轮流担任，每季度换一次；

业态层面：业态总经理按月轮值，由各部门负责人轮流担任；

门店层面：店长及以下岗位按日轮值，由门店各业务条线负责人轮流担任。

轮值总经理，拥有全方位的权力——文化建设、战略规划、风险管控、资源协调、团队建设、经营指导，全部由轮值总经理负责，于东来只在大方向上把关，不干预具体经营。

这种制度设计，有三个好处：

权力不集中：避免了一个人说了算的风险，防止权力滥用；

人人有机会：核心职业经理人都有机会当一把手，施展才华，实现价值；

责任共担：大家轮流掌权，轮流负责，一荣俱荣，一损俱损，自然同心同德。

于东来說：“放下权力，是对团队最大的信任——相信他们，他们已经长大了，相信他们能做得更好。”

这就是胖东来的智慧——创始人不抓权，而是分权、轮值、共治，让核心职业经理人人人有权力、人人有责任、人人有价值，自然不会离心离德。

3.福利留人：高福利+真关怀，让职业经理人离不开、舍不得

胖东来的福利，在整个中国企业界，都是天花板级别的存在——不是嘴上说说，而是真金白银、实实在在的福利。

除了前面提到的高薪资、长假期、委屈奖，胖东来还有很多反商业但暖人心的福利：

员工父母：每月给员工父母发孝心奖，直接打到父母银行卡里，让员工孝顺父母，也让父母支持员工工作；

员工子女：提供子女教育补贴、奖学金，解决员工的后顾之忧；

退休保障：员工退休后，享受高额退休金、医疗补贴，养老无忧。

于东来說：“企业赚钱，不是为了自己享受，是为了让员工过上好日子——员工幸福了，才会真心对待顾客，企业才能长久发展。”

这就是胖东来留人的终极密码——不是靠高薪、股权，而是靠真心实意的关怀、实实在在的福利，让职业经理人“离不开公司、舍不得离开公司”，自然死心塌地跟着干。

第三幕：AI时代，民企打造核心经理人团队的“5条落地铁律”

AI时代，技术在颠覆一切，职业经理人不再是只会执行的工具人，而是懂业务、懂AI、懂管理、有价值观的复合型人才。

民营企业家要打造不背叛、能扛事、跟得上的核心经理人团队，不用搞复杂的理论，不用学花哨的模式，只要守住5条落地铁律，就能彻底打破高管离职魔咒：

铁律1：权力真下放，不搞虚假授权——给职位，就给权力；给责任，就给资源

•具体做法：

a.明确权责清单：核心职业经理人（CEO、副总裁、业务线负责人），必须拥有人事权（核心岗位任免）、财务权（大额资金审批）、决策权（业务方向制定），创始人只保留战略否决权、重大风险控制权，不干预日常经营；

b.不越级指挥：创始人只对接核心职业经理人，不直接指挥基层员工、中层管理者，避免多头指挥、权责混乱；

c.信任不怀疑：用人不疑，疑人不用——既然选择了职业经理人，就要信任他，不要天天盯着、处处设防，让他干得憋屈。

一句话总结：创始人做甩手掌柜，抓方向、抓战略、抓文化；职业经理人做大管家，抓执行、抓业务、抓结果——分工明确，互不越界。

铁律2：利益真共享，不搞老板吃肉、员工喝汤——高薪+股权+分红，一个都不能少

具体做法：

a.高薪不吝啬：核心职业经理人薪资，必须高于行业平均水平30%-50%，让他们在行业里有竞争力，不用为钱跳槽；

b.股权真给足：核心职业经理人持股比例，合计不低于公司总股本的10%-20%，而且股权要实授（不是虚拟股、期权），离职不收回，让他们真正成为股东；

c.分红常态化：公司每年利润，至少拿出30%-50%，按持股比例、业绩贡献，分给核心职业经理人，让他们每年都能分到大钱，不用等上市；

d.退出有保障：职业经理人正常离职、退休，股权可以保留、转让，或者由公司按合理价格回购，不让他们人走财空。

一句话总结：创始人少拿一点，职业经理人多拿一点——让他们赚钱够多、安全感够足、归属感够强，自然不会背叛。

铁律3：文化真同频，不搞创始人情怀绑架——制度为骨，文化为魂，价值观统一

具体做法：

a.价值观共识：和核心职业经理人一起，制定公司的核心价值观（3-5条，简单、实在、可落地，比如“诚信、务实、奋斗、共赢”），不是创始人一个人说了算，而是大家一起讨论、共同认同；

b.文化融入制度：把价值观融入到招聘、考核、晋升、奖惩的每一个环节——符合价值观的，奖励、晋升；不符合价值观的，淘汰、走人，不让文化成为口号；

c.平衡人情与制度：公司小的时候，多讲人情、少讲制度；公司大了，多讲制度、少讲人情——但无论大小，都要保留“人文关怀”，不让团队变得冷漠、功利；

d.创始人以身作则：创始人自己要带头遵守制度、践行价值观，不要说一套、做一套，不让文化变成老板的特权。

一句话总结：文化不是老板的情怀，是团队的共识——价值观统一了，心就齐了；心齐了，人就不会走。

铁律4：战略真对齐，不搞创始人一言堂——长期主义+短期业绩，平衡发展

具体做法：

a.战略共制定：公司的长期战略（3-5年规划）、短期目标（年度、季度业绩），必须和核心职业经理人一起讨论、共同制定，不是创始人一个人拍板；

b.考核分层次：对核心职业经理人的考核，不要只看短期KPI（增长率、利润额），要加入长期指标（团队建设、人才培养、战略落地、创新能力），权重各占50%，避免短期主义；

c.允许试错：长期战略投入（比如AI转型、新业务布局），短期可能没有业绩，甚至会亏损，要允许职业经理人试错，不要一亏损就问责、换人，给他们足够的时间和耐心；

d.定期复盘：每月、每季度、每年，和核心职业经理人一起，复盘战略执行情况、业绩达成情况、团队状态，及时调整方向，避免“战略跑偏、矛盾激化”。

一句话总结：创始人的长期主义，要靠职业经理人落地；职业经理人的短期业绩，要服务于创始人的长期目标——战略对齐了，方向就一致了；方向一致了，人就不会分道扬镳。

铁律5：AI时代，能力真迭代，打造懂业务+懂AI+懂管理的复合型团队

具体做法：

a.选拔AI适配型人才：招聘核心职业经理人时，不要只看传统管理经验，要重点考察AI素养（懂AI逻辑、知道AI能做什么、不能做什么）、学习能力、适应能力、人机协作能力，优先选拔“愿意拥抱AI、愿意学习新事物”的人；

b.系统培训AI能力：定期组织核心职业经理人，参加AI培训、行业交流、实战演练，让他们“懂AI、用AI、靠AI提升效率、优化管理、创新业务”，不要让他们“被AI淘汰”；

c.用AI赋能管理：引入AI管理工具（比如AI数据分析、AI人才测评、AI绩效评估、AI战略辅助），让核心职业经理人从繁琐的事务性工作中解放出来，专注于战略、决策、团队建设，提高管理效率；

d.鼓励创新试错：AI时代，变化太快，要鼓励核心职业经理人大胆创新、小步试错、快速迭代，不要怕失败，允许他们在AI转型、业务创新上犯错，只要不触碰底线，就给予支持。

一句话总结：AI时代，淘汰的不是职业经理人，是“跟不上时代、不愿学习、拒绝变化”的职业经理人——只有让团队能力持续迭代，才能跟上时代，不被淘汰。

结尾：民营企业家，别再抱怨职业经理人靠不住，先做好自己

新东方的高管离职阵痛，是中国无数民营企业的缩影；任正非的华为、于东来的胖东来，给我们指明了破局的方向。

德鲁克说：“管理的本质，是激发人的善意和潜能——你想让职业经理人忠诚，就要先对他们真诚；你想让他们能扛事，就要先给他们权力和资源；你想让他们跟得上时代，就要先支持他们学习和成长。”

AI时代，商业环境在变，技术在变，人才需求在变，但不变的，是“人心换人心、利益换忠诚、文化换共识、信任换长久”的底层逻辑。

民营企业家们，别再抱怨职业经理人靠不住，别再纠结要不要放权、要不要分钱——先放下自己的控制欲、私心、情怀绑架，真正做到权力下放、利益共享、文化同频、战略对齐、能力迭代，你会发现：

不是职业经理人靠不住，是你没给他们死心塌地跟着干的理由；

不是核心团队留不住，是你没搭建能扛事、不背叛、跟得上的机制；

不是AI时代太残酷，是你没跟上时代，没学会用新的方式管理团队、凝聚人心。

从今天开始，学任正非的格局、于东来的真诚，借鉴新东方的教训，守住5条落地铁律，打造属于自己的核心经理人团队——你的企业，也能像华为、胖东来一样，高管稳定、团队同心、基业长青，在AI时代，走得更稳、更远！