老板不先用一个月AI,全公司都在演

4月27号，我参加了一场分享，讲的是AI员工在我们公司落地的实践。

分享结束后吃午饭，有个老板特意坐到我旁边，公司大概500人。他说：

“我们其实也想推，但我自己太忙了，能不能让各个业务部门的主管去推？”

这个想法特别正常。500人的公司，老板忙是真忙。让主管推，听起来也合理——他们最了解业务嘛。

但我跑了差不多90天、在公司部署了26个AI员工之后，可以相对比较确定地说：

老板不带头，这事推不起来。

不是主管不行，是这件事的性质决定了，必须一号位先有体感。

为什么必须老板先动

先说我自己的经历。

我们有一条业务线增速非常快，小红书业务。团队特别忙，经常干到半夜，尤其赶上618，人员又有一些流动，整体面对的挑战非常大。

按理说，这种团队最需要AI员工来帮忙分担，对吧？

但我去成都出差的时候，这条业务线的事业部负责人专门跟我说了一句：

“你不要跟基层员工聊AI的事。”

这话听起来像是抵触，但其实她说的是对的。

因为大家在AI这件事上的体感和认知是有差距的。你直接跟基层员工聊AI员工，他们没有上下文，没有体感，聊不到一块去，反而容易造成误解。

所以我确实没有去跟基层聊。我找了其中一两个主管，聊的也不是”来推AI”，而是他们当下具体的业务需求是什么，我能不能帮他们解决现在遇到的真实问题。

这件事让我更确定了一个判断：AI员工在组织里落地的难度是非常大的。

我们公司的价值观和氛围其实是很好的，大家不会因为这种事有冲突，更多是相互支持和帮助的状态。就这样，推起来也需要非常谨慎。

那你想，如果一个公司的氛围没有这么好，老板还不亲自上，让主管去推——难度会有多大？

主管自己身边没有AI员工，不知道AI员工能做什么、不能做什么。让一个没体感的人去推一个他不了解的东西，他推什么？

而且业务主管有自己合理的顾虑：AI员工的磨合期一定存在，万一赶上旺季，这个锅谁来背？拖，是主管最合理的策略。

再加上，AI员工不是换个工具那么简单。它会改变工作流程、改变岗位职责，甚至可能改变团队结构。这种级别的变化，主管说了员工也会犹豫：这到底是公司的战略方向，还是领导的个人想法？

所以这件事的起点，只能是老板自己先有体感。

我自己是怎么推的

三步。

第一步，自己先带。

不是让别人给我汇报AI员工的成果，是我自己动手，给自己配了第一个AI助理。

每天早上看她整理好的信息摘要，让她辅助判断，帮我处理那些重复性的协调工作。磨合了大概一个月，有了比较清楚的体感：哪些事AI员工确实能干，哪些还不行。

这个判断，必须自己有。别人替你做不了。

第二步，先影响合伙人。

有了体感之后，我没有着急推全公司。

我先做的一件事，是让几个合伙人也配上AI助理，让他们自己去感觉。

举个例子。我们合伙人言书，他有了自己的AI助理之后，有一次他的商务同学去见客户，临走前来问他怎么回一个问题。他没直接答，把问题扔给了他的AI助理。

结果回出来的答案跟他自己想说的几乎一样。连语气都对。

从那以后他就离不开了。

大多数人需要看见才相信。少数人因为相信而看见。你不能指望每个主管都属于后者。

CEO先有体感，不只是为了自己用，是为了让身边的人也”看见”。

第三步，用成果撬动业务部门。

回到那个小红书团队。

后来怎么推进的？有一次我去成都出差，特意找那个部门的主管聊天。她是我们公司老员工了，每次去成都我们都会聊一聊。

聊天过程中，她提到了当下面临的三个需求，其中一个就是——每天几十上百条评论要人工处理，效率太低。

我说AI员工能帮你。花了一天时间，配了三个AI员工协同处理评论监控。

上线之后，他们再也没回去。

你看，不是我去说服她接受AI员工，是我先有了体感和判断，然后主动去聊她的业务痛点，刚好接上了。

这就是正确的顺序。不是先推认知，是先解决痛点。当他们看到AI员工真的把一个具体问题解决了，后面的门就全开了。

反正一句话：别跟人讲AI员工多好，直接让AI员工帮他们解决一个问题。

回到那个500人公司老板的问题

他说自己太忙。其实老板亲自带AI员工，不需要花太多时间。

你不需要研究技术，不需要写prompt，不需要搭系统。

就做一件事：给自己配一个AI助理，先跑一个月。

一个月之后你会比较清楚三件事。AI员工现在能做什么、不能做什么。你公司里哪些岗位适合先配。谁应该成为第一批带AI员工的人。

有了这三个判断，你再让主管去推，他推的就不是一个自己不了解的东西了。他是在执行一个你验证过的方案。

这跟授权不矛盾。你授权的是执行，但方向和判断必须是你的。

就像当年信息化，老板不用ERP，全公司就没人真用ERP。

AI员工也一样。

老板不带头，全公司就是在演。

你们公司的AI员工，是老板在带，还是中层在推？