2022年11月，Meta公司裁减了13%的员工（共计11,000人），受影响最严重的部门是设计团队和用户体验团队。几个月后，Twitter的新所有者也裁掉了大部分设计人员。随后，亚马逊（Amazon）、网飞（Netflix）以及数十家其他科技巨头纷纷效仿这一做法。

高管们开始质疑：设计是否仍然能够为企业创造价值？在许多人看来，设计团队已不再具备昔日的战略意义，因此被视为可以削减开支、提高效率的对象。与此同时，设计领域的领导者们的影响力也在逐渐减弱。

曾经被视为企业差异化竞争优势的关键因素的设计工作，其价值主要源于其对业务成果的显著推动作用。那些投资于设计的企业通过降低客户流失率、提升产品采用率以及增强品牌忠诚度等方式获得了巨大的回报。苹果公司在2007年推出的iPhone充分证明了设计的重要性——良好的设计能够成为推动企业增长的动力，从而实现高价定价和市场领导地位。

如今，设计工作再次受到质疑：我们的设计投入究竟带来了哪些实际价值？既然通过人工智能工具就能实现基本的设计功能，而且设计思维已成为商学院课程的必修内容，为什么还需要庞大的设计团队呢？优秀的设 计究竟是一种战略性的需求，还是一种昂贵的“奢侈品”？

事实上，关于设计“消亡”的言论早已出现过无数次；瑞安·拉姆齐（Ryan Rumsey）的“Bring Out Your Design Dead”项目就收录了自20世纪30年代以来近100篇宣称设计已走向终结的文章。不过这一次，情况似乎有所不同……

战略设计的兴衰

设计在商业领域的影响力始于20世纪中叶，当时保罗·兰德（Paul Rand）和雷蒙德·洛维（Raymond Loewy）推动了人们观念的转变——从将设计视为单纯的装饰元素，转变为将其视为一种商业策略。他们认识到，优秀的设计不仅关乎产品的外观，更关乎其实际使用效果。进入21世纪初，这一理念在苹果公司得到了充分体现：史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）和乔尼·艾夫（Jony Ive）利用设计推动了行业的创新发展。随着2007年iPhone的推出，设计不再仅仅是一种区别竞争对手的手段，更是推动企业成长的关键因素。

设计的商业价值变得显而易见：所有企业都渴望创造出美观且易于使用的用户体验，从而为消费者带来愉悦感。原本只属于少数具有远见卓识的企业家的理念，逐渐成为所有企业的普遍追求。数据也证实了这一点：麦肯锡2018年发布的报告《设计的商业价值》显示，那些具备强大设计能力的企业业绩远超行业平均水平。

然而，尽管设计师们常宣称自己能够“改变世界”或“解决人类面临的重大问题”，但他们的许多工作实际上仍集中在优化现有的数字界面上。设计理念与实际业务成果之间的差距日益明显，越来越难以被忽视。

问题的一个根源在于设计行业的快速发展速度过快。设计教育的普及以及相关工具的普及，导致设计师数量激增。那些拥有充足风险资本并坚信设计战略价值的企业纷纷大量招聘设计师。但数量的增加并不一定意味着质量的提升或影响力的增强：许多新设计师缺乏前辈们所具备的商业洞察力和战略思维能力。当经济环境恶化时，企业高管开始质疑：是否真的需要雇佣这么多设计师？毕竟，很多设计师的输出内容其实大同小异。

与此同时，成功往往会引发模仿行为：所有企业都想成为“以设计为核心”的企业，哪怕这仅仅意味着组织一些简单的设计研讨会，或者让品牌团队使用Figma等设计工具而已。最终，设计思维的“商品化”使其从一种战略工具沦为了企业表面的象征，其可信度也随之受到削弱。

随后，经济环境发生了变化：疫情过后利率上升，风险资本枯竭，廉价资金的时代已成为过去。企业董事会不再要求首席执行官模仿初创企业的做法，而是开始关注投资回报率（ROI）。长期以来被视为创新与实验手段的设计职能，突然显得格格不入。当创新的热情让位于对效率的追求时，高管们开始质疑这种投资的合理性：为什么要在一个无法用数据证明自身价值的设计团队上投入如此多的资源呢？

将设计排除在战略之外的代价

当前设计领域所面临的困境颇具讽刺意味：许多削减设计团队的公司，恰恰正在遭遇那些本可以通过设计思维来解决的难题。不过，仍有一些组织能够正确理解设计的重要性。以DNB银行为例——这家北欧地区最大的金融机构之一。面对一个竞争激烈、储蓄和投资类产品表现不佳的市场环境，DNB并未增加营销投入或调整利率，而是选择深入探究客户为何不愿使用这些产品。

DNB没有将设计仅仅视为表面上的“装饰元素”，而是将其置于战略决策的核心位置。为此，他们重新调整了设计团队的工作方向，以客户为中心开展行为研究，明确了客户的关键需求和痛点，并将这些信息转化为可用于整个组织的分析工具（如“需求群体”和“用户原型”）。这些工具帮助所有相关人员（包括利益相关者、开发人员和设计师）达成共识。

结果是在八个月内，通过重新设计的应用程序实现的基金销售额增长了211%——这一增长幅度超过了DNB过去三年的总和。这一成就并非得益于更美观的用户界面，而是因为设计帮助企业真正了解了客户的需求，并据此制定了有效的策略。

这恰恰揭示了许多组织所忽视的一点：设计的最大价值并不在于让产品看起来更漂亮，而在于帮助企业深入了解客户（以及员工），从而做出能够创造可持续竞争优势的战略决策。当设计被置于产品开发的后期阶段时，企业就会失去这种重要的战略洞察力，最终只能在价格和功能上展开竞争，而无法真正赢得客户的青睐。

人工智能正在推动设计的新一轮进化

随着人工智能改变企业的运营方式，战略性地运用设计思维变得愈发重要。人工智能并不会让设计变得过时，反而为设计提供了一个新的发展平台——在这个平台上，设计的价值体现在其将先进技术转化为人们真正所需的产品或服务的能力上。然而，这一优势只有那些将设计视为一种解决问题的方法论（而非仅仅是一种美学工具）的组织才能真正获得。

生成式人工智能（Generative AI）或许能够使设计变得更加普及化（即让更多人能够利用设计的力量）。

我们试图弄清楚他们是如何做到这一点的。

前沿（Frontiers）

虽然设计的具体实施方法可能较为常规或简单，但这种做法确实让战略性的设计思维变得更加重要。当任何人都能创造出外观不错的用户界面时，真正的区别就在于：如何选择要创建的界面、为谁创建该界面，以及创建它的原因。

以金融服务行业为例：如今，每家大型银行都能够使用复杂的聊天机器人和基于人工智能的投资顾问系统；因此，技术本身已不再具备竞争优势。真正脱颖而出的银行，是那些能够将人工智能有效地融入人类工作流程中的银行——它们不仅设计了相关工具本身，还设计了用户使用这些工具时的整体体验。

这种策略在各个行业中都很普遍。当阿林·博米克（Arin Bhowmick）担任IBM首席设计官时，他运用设计思维重新审视了该公司向客户展示其人工智能和云计算能力的方式。他的团队没有从技术规格入手，而是关注客户的实际工作流程和最终使用效果。通过采用以设计为导向的方法来进行技术演示，公司在两个季度内获得了1亿美元的潜在客户线索以及1.12亿美元的订单收入——因为这种设计方式让技术的价值变得一目了然。

设计语言必须符合商业需求

尽管人工智能备受关注，但设计的核心挑战依然没有改变：设计仍然被人们误解，甚至经常被其自身的倡导者错误地诠释。许多设计团队过度依赖同理心和直觉，却难以将自己的工作成果与商业目标联系起来。这并非因为设计本身无法创造价值，而是因为设计师往往无法用商业利益相关者能够理解的方式来表达设计的影响，也缺乏将设计效果转化为商业语言的能力。

设计师应该少谈论设计成果的“形式”，而多关注实际产生的“结果”。关于线框图和用户使用流程的讨论，应该让位于可衡量的指标——比如降低支持成本、加快产品上市速度、提高转化率以及提升客户生命周期价值。正是这些数据驱动着企业的决策，而设计对决策的影响远比许多人意识到的要大。设计师不一定需要MBA学位，但他们需要能够解释自己的工作如何提升效率、降低风险并创造竞争优势。

最有效的设计团队并不会被孤立在产品或品牌部门中，而是会参与到战略决策过程中。当设计师真正理解商业模式和市场动态时，他们创作出的作品才能产生实际影响（而不仅仅是表面上的美观）。当企业领导者结合用户研究和设计领域中的行为洞察来进行决策时，他们的决策会更加明智、更加以用户为中心。在日益自动化的时代，这种以用户为中心的思维方式才是企业脱颖而出的关键。

设计之所以处于“试验阶段”，并不是因为它失败了，而是因为企业领导者尚未看到设计所具备的战略潜力；同时，许多设计团队也没有有效地证明这一点。如今那些裁减设计团队的公司可能正在犯战略性错误，但他们只是根据自己观察到的情况做出理性反应罢了——那些消耗大量资源却未能带来相应商业价值的设计团队确实需要被重新评估。

未来十年最成功的公司，不会是那些拥有最先进的人工智能技术或最高效运营流程的企业。真正具有优势的，将是那些比竞争对手更了解用户需求的公司；而恰当应用“设计思维”（design thinking）将是这些公司的核心竞争力。设计思维能帮助它们提出更有价值的问题、发现新的商业机会，并创造出真正能打动用户的体验。

要做到这一点，设计师需要坚守以用户为中心的设计理念，并能够用商业语言来证明自己团队的价值；同时，企业领导者也需要将设计能力视为一种重要的战略工具。否则，他们很可能会在竞争中落后于那些善于运用设计思维的对手。

尼古拉斯·莫滕森（Niklas Mortensen）是Designit公司的首席设计官。